Az esettanulmány megoldás során gyakori probléma, hogy a csapatok kiragadnak egy-egy stratégiai irányt és azt részletezik a prezentáció második felében.  A megoldási irány véletlenszerű kiválasztása azt üzeni a hallgató számára, hogy az előadók nem vizsgálták következetesen meg az összes lehetséges irányt. A stratégiai alternatívák felírása, illetve szisztematikus értékelése, illetve ha kell kizárása szignifikánsan növeli a megoldásunk hitelességét, valamint megmutatja, hogy a „big picture” vizsgálata alapján jutottunk el az általunk javasolt konkrét akciókig. 

De mielőtt nagyon előre szaladnánk: hogy jön ide az Ansoff mátrix?  A válasz, viszonylag egyszerű. Minden mátrix vizsgálati fókusza leírható egy kérdéssel.  Az Ansoff mátrix arra a kérdésre keresi a választ, hogy hogyan növelheti egy vállalat az értékesítését. Ezt a kérdést a vállalatgazdaságtan és a gazdálkodástudomány két fundamentumán, a terméken és a piacon keresztül vizsgálja meg. Ebben a felosztásban a terméken keresztül megjelenik a kínálati oldal, a piac mögött pedig fizetőképes keresletet feltételez. E két vizsgálati dimenziót Ansoff tovább bontja meglévő/jelenlegi, valamint új kategóriákra. Mindezek alapján, a termék piac függvényében, négy stratégiai irány – piackiaknázás, piacfejlesztés, termékfejlesztés, valamint diverzifikáció – alakítható ki. Mit takarnak, ezek a kategóriák a hogyan növelhetjük az értékesítésünket kérdés alapján?

Piacfejlesztés (market development)

Új piacok vagy a piacon belüli új területek megcélzását jelenti. A piackiaknázás célja az értékesítés növelése új célcsoportnak. Mindez történhet 1. új földrajzi régióban (például hazai vagy külföldi), 2. új értékesítési csatornákon keresztül (például online-, közvetlen értékesítés), illetve 3. új fogyasztói szegmensnek (például életkor, nem, jövedelem). 

Piackiaknázás (market penetration)

Ezen megközelítés szerint a hagyományos célcsoportunknak értékesítjük a hagyományos termékünket, illetve próbáljuk az értékesített volument növelni. Mindezt olyan hagyományos marketing eszközökkel lehet elérni, mint promóciók, hűségprogramok, speciális diszkontok. A piackiaknázás egyik speciális esete amikor egy versenytárs felvásárlásával növeljük a részesedésünket.

Termékfejlesztés (product development)

Termékfejlesztés esetén több, illetve magasabb hozzáadott értéket képviselő terméket értékesítünk a hagyományos célcsoportunknak. Termékfejlesztés esetén a vállalatunk rendkívül széles skálán mozoghat egy régi termékünk újfajta csomagolásától egy a kék óceán stratégiánkhoz kapcsolódó új termékünkig. A termékfejlesztés kategóriájába tartoznak a különböző termék- és szolgáltatás kapcsolások is. Ez utóbbira példa, hogy a Magyar Posta az országos lefedettségű postai hálózatát, mint versenyelőnyét kihasználva értékesít nem postai termékeket, például sorsjegyeket. 

Diverzifikáció (diversification)

Az ansoffi növekedési stratégiák közül a diverzifikáció tekinthető a vállalat szempontjából a legkockázatosabbnak. A diverzifikációs stratégia legnagyobb előnye, hogy az újonnan létrehozott üzletág teljesítményét leválasztva csökkenthetjük a vállalatunk függését a core businesstől.

Nem nehéz belátnunk, hogy az Ansoff által felírt növekedési stratégiák szorosan kapcsolódnak a vállalatunk alapvető képességéhez, illetve annak forrásához, mellyel már egy korábbi írásomban a VRIO elemzés kapcsán foglalkoztam. Az alapvető képességre épülő, illetve abból levezetett növekedési stratégiák alkalmasak arra, hogy a prezentációnk során megvizsgáljuk, értékeljük és bemutassuk a vállalat előtt álló teljes stratégiai teret, növelve ezzel szakmai hitelességünket.

A becslési feladatok időnként egészen elvontak is lehetnek. Ahogy már említettük, a tanácsadó cégek előszeretettel használnak úgynevezett guesstimation, azaz adatok nélküli becslésre épülő feladatokat az állásinterjún. Mivel a klasszikus feladatokra (pl. piacbecslés, nyereségesség becslése) elég jól fel lehet készülni, így a cégek elkezdtek nehezebben megfogható témákat adni a jelentkezőknek. Cikksorozatunk második részében egy ilyen, kissé elvont becslési feladatot fogunk megoldani - először a nehéz, utána a könnyű úton.

A fealadat a következő. Adott a Szent István Bazilika kupolája. Mennyi időbe telne egy csap segítségével megtölteni vízzel a (megfordított) kupolát?

Brute force

Nézzük először a nehéz módszert. Ugye két dolgot kell kiszámolnunk: egyrészt a kupola térfogatát, másrészt egy átlagos csap átfolyási sebességét. A kupola térfogatához szükségünk van a sugarára. Ezt valószínűleg nem tudjuk fejből, de egy durva becsléssel azt mondhatjuk, hogy 20 méter. A kupola megközelítőleg egy félgömb alakú test, tehát a térfogat (a középiskolában tanult képlettel, amire minden bizonnyal még emlékezünk): 

Remek. Mivel egy m3 1000 liter víznek felel meg, így a térfogatot még meg kell szoroznunk 1000-rel, tehát összesen 6,000,000 liter vízre van szükség a kupola megtöltéséhez. A következő lépés a csap átfolyási sebsségének meghatározása. Aki szokott felmosni, az tudja, hogy egy 10 literes vödröt kb. egy perc alatt lehet megtölteni vízzel. Számoljunk ezzel.

A fenti osztás segítségével megkapjuk, hogy 600,000 perc, azaz nagyjából egy év szükséges ahhoz, hogy egy csap feltöltse a Bazilika kupoláját vízzel. A brute force módszer tehát működik, de igen sok számolást igényel.

Absztrakció

Most pedig következzen egy sokkal egyszerűbb módszer, ami az absztrakció erejére épít. Ehhez el kell vonatkoztatnunk az eredeti problémától, és egyszerűsítési lehetőséget kell keresnünk. A kupola félgömb alakú, a térfogat képlete pedig fejszámolásnál nehézséget okozhat. Ha magát a képletet ki tudnánk küszöbölni, máris egyszerűbb lenne a helyzet. A mosdókagyló tulajdonképpen szintén egy félgömbhöz hasonló test, ezért felhasználhatjuk összehasonlítás céljából. A sugara kb. 15 cm. Borotválkozás előtt kb. fél percig tart megtölteni a csappal a mosdókagylót. Tehát tudjuk, hogy egy 15 cm sugarú félgömb feltöltése fél perc. A gömb képletében a sugár köbös formában szerepel, tehát két félgömb térfogata a sugarak hányadosának köbével arányos. Magyarul: a kupola 100-szoros sugara azt jelenti, hogy a kupolát nem fél, hanem 100 x 100 x 100 x 0,5 perc alatt lehet megtölteni vízzel. Ez 500,000 perc, azaz körülbelül egy év.

Melyik módszer a jobb?

Mint láthatjuk, a két megközelítés hasonló eredményt hoz, de a második sokkal kevesebb számolást igényel, gyorsabb. A végeredmények eltérése miatt sem kell aggódnunk, hiszen a becslés nem a pontos adatokról szól. Ha belegondolunk, egy mosdókagyló a legtöbb esetben nem félgömb alakú.

Ezzel kapcsolatban felmerül a kérdés, hogy vajon melyik módszer a jobb. Nos, attól függ. Az absztrakció egy elegánsabb megoldás, amivel kitűnhetünk a jelentkezők sorából. Az is igaz ugyanakkor, hogy nem minden feladatot lehet megoldani ilyen trükkökkel, és ha meg is lehet, nem biztos, hogy egy stresszes szituációban épp eszünkbe fog jutni egy. Összességében tehát egy esetinterjún érdemes néhány másodpercig gondolkodni, és ha nem ugrik be a nagy ötlet, akkor brute force módszerrel megoldani a hasonló feladatokat.

Ajánlott irodalom

Weinstein, A., Adam, J.A. (2008). Guesstimation: Solving the World's Problems on the Back of a Cocktail Napkin. Princeton University Press. Megjegyzés: a fenti példa és a brute force megoldás ebből a könyvből származik. Az absztrakciós megoldás a cikk szerzőjének műve.

Hubbard, D.W. (2010). How to Measure Anything: Finding the Value of Intangibles in Business. Wiley.

A hőn áhított tanácsadó cég állásinterjúján ülsz, és igyekszel a legjobb formádat hozni. A célod: meggyőzni a veled szemben ülőt, hogy Te vagy a legjobb. Az első tíz percben minden rendben ment: kezet fogtatok, elmesélted az eddigi eredményeid és sikerült nem leönteni magad a meglepően könnyű pohárban lévő vízzel. Most viszont kaptál egy kérdést, amivel nem tudsz mit kezdeni: Hány ember ül éppen repülőgépen az USA-ban. Ezer? Nem, annál biztos több. Egymillió? Á, az túl sok. A fenébe, fogalmam sincs… Inkább iszok egy kis vizet, hátha azalatt megjön az ihlet.

Egy ilyen helyzetben általában nem segít az időhúzás. A legtöbb embernek szüksége van arra, hogy tudatosan készüljön a hasonló, állásinterjún feltett becslős kérdésekre. De miért is tesznek fel ilyen kérdéseket a cégek, és hogyan lehet ezeket megválaszolni? Cikksorozatunk első részében ezekre a kérdésekre keressük a választ.

Miért?

A becslős kérdésekkel kiválóan lehet tesztelni a jelentkezők analitikus gondolkodásmódját, illetve a számolási affinitásukat. Egy tanácsadó cégnél ezek nagyon keresett értékek, hiszen az ügyfélnek mindent számokkal kell alátámasztani. Az adatok azonban nem mindig állnak rendelkezésre, mivel például a jövőre vonatkoznak. Ilyenkor jön képbe a becslés, vagy találó angol kifejezéssel: a guesstimation.

A becslést általában nem tanítják az iskolákban. Sőt, amikor számokról van szó, az uralkodó nézet a precíziót részesíti előnyben: a jó adat a pontos adat. A becslések azonban természetüknél fogva nem ilyenek. A fenti példánál maradva, az állásinterjúkon a legtöbbször csak annyit várnak el, hogy a végeredmény nagyságrendileg helyes legyen (in the ballpark).

Hogyan?

Az előzőeknek megfelelően az Amerika felett épp repülőn ülő személyek számánál sem egy pontos végeredményt vár az interjúztató. Ebből következik, hogy néhány egyszerű művelettel megbecsülhető ez a szám. A gyakorlatban két módszert, a felülről és az alulról becslést érdemes használni.

A felülről való becslés (top-down) egy nagyobb számból indul ki, és osztással illetve kivonással jut el az eredményhez. Induljunk ki az Egyesült Államok lakosságából, ami durván 300 millió főt jelent. Már csak azt kell megtudnunk, hogy ennek mekkora része van a levegőben. Nézzük: az átlag amerikai valamivel gyakrabban repül, mint egy magyar, számoljunk mondjuk évi három úttal. Egy út átlagosan kb. három órás, tehát egy amerikai kilenc órát tölt évente a levegőben. Egy év közel 9000 órából áll (24 x 365), tehát egy átlag amerikai az ideje 0,1%-át tölti a levegőben évente. Mivel végig átlagokról beszéltünk, ezért ezt rávetíthetjük a teljes népességre, tehát a jelen pillanatban az USA felett repülőn ülők száma 300 millió x 0,1% = 300 ezer. A becslésünk tehát 300 ezer, ami reálisnak is tűnik.

Az alulról való becslés (bottom-up) ezzel szemben kis számokból építkezik, szorzással és összeadással. Az Egyesült Államoknak 50 állama van, államonként mondjuk két jelentősebb repülőtérrel, ez összesen 100. Egy reptérről óránként felszáll kb. 10 gép. Egy repülőgépben kb. 150 férőhely van (25 sor x 6 szék/sor), az átlagos kihasználtság pedig durván 2/3-os, tehát repülőnként számolhatunk 100 fővel. Azt pedig már az előbb is felhasználtuk, hogy egy átlag repülőút időtartama három óra. Ezt összeszorozva 100 x 10 x 100 x 3 = 300 ezer főt kapunk.

A fenti két módszer ugyanazt a végeredményt adta, ám általában érdemes a bottom-up módszert használni. Ez valamivel időigényesebb lehet, de a végeredmény az esetek többségében pontosabb. Az is igaz persze, hogy bonyolultabb problémáknál a két módszer keverésére van szükség. Például a fenti felülről becslős példánál is be kellett vetni a bottom-up módszert, hogy megtudjuk, mennyi időt tölt egy átlag amerikai a levegőben évente.

Mikor?

A guesstimation számos olyan helyzetben alkalmazható, amikor gyorsan, adatok nélkül szeretnénk kiszámolni valamit. Tipikusan ilyenek a bevezetőben is említett esetinterjúk, vagy éppen az esetversenyek, ahol egy javasolt termék eredményre gyakorolt hatását (bevétel, kiadás) szeretnénk megbecsülni. Ez pedig már gyakorlatilag üzleti tervezést jelent, amely területen szintén szükség van becslésekre, bár az adatok forrása sok esetben benchmark (pl. iparági átlagok). A cikkíróhoz hasonló mazochisták pedig a mindennapi életben is szórakoztathatják magukat illetve ismerőseiket hasonló becslős feladatokkal :)

Már meglepően kevés gyakorlással is magabiztos rutinra tehetünk szert a becslések terén. Az esetinterjúkon az igazi ellenség sokkal inkább a kínos pillanatokat okozó könnyű poharakban keresendő.

Ajánlott irodalom

Weinstein, A., Adam, J.A. (2008). Guesstimation: Solving the World's Problems on the Back of a Cocktail Napkin. Princeton University Press.

Hubbard, D.W. (2010).How to Measure Anything: Finding the Value of Intangibles in Business. Wiley.

A címtől eltérően itt nem kell semmiféle illegális és amorális tevékenységre gondolni. Ez a kifejezés arra utal, hogy ha case-study-zás közben kitalálsz valamit, akkor lehet, hogy te úgy gondolod, hogy ez az ötlet csak kicsivel zseniálisabb, mint a relativitáselmélet. Akkor is előfordulhat, hogy a társaid nem értenek veled egyet, vagy a gyakoribb eset, hogy egyetértenek, de változtatnod kell rajta. Ez pedig az ember egója miatt fájdalmas dolog lehet, mert ezt a dolgod te alkottad meg, a tiéd és ez igen kényessé teszi ezt a kérdést. Ami ha kellemetlenül érint, két dologhoz vezet:

1. A problémamegoldás lelassul, a felek csak ragaszkodnak az érvekhez és nincs előre lépés, míg valaki be nem hódol.
2. A rosszabb esetben senki nem hódol be, és egy kis problémát monumentálisra növelve, akár teljesen be is zárhatja a problémamegoldást.

Véleményem szerint mindenki egyetért, hogy egyik sem kedvező lehetőség. Amennyiben viszont nem az, akkor jogosan felmerül a kérdés, hogy hogyan oldjuk meg. 

Erre több technika is létezik.

• Ne az érzelmi oldalát nézzétek, a problémának és, hogy ki találta ki, hanem próbálja meg csak a logikáját nézni az érvelésnek.
• A kritikát mindig kezeljük úgy, hogy ez nem a személynek, hanem a megoldásnak szól.

Egy személyes példával illusztrálva az esetet:

A szituáció az, hogy a jelen cikk szerzője enyhe isten komplexussal küzd, amikor a pénzügyi modelljeinek a helyességéről van szó. Az esemény, ami a problémát okozta, az az volt, hogy végre kellett hajtani egy kozmetikai változtatást a cash-flow-n, ami tényleges változtatást nem okozott a tartalomba, de változtatni kell rajta.  A kellemetlen esemény pedig az lett, hogy ahelyett, hogy az előnyeit néztem volna az ötletnek (2 perc alatt megvalósítható ötlet volt) elkezdtem a hátrányait mondani és nagyjából 30 percre megakasztottam a munkát. Csak utána láttam be, hogy teljesen felesleges volt, amit csináltam és csak hátrányt csináltam a munkafolyamatba. Ez pedig ugyan előfordul, de egy tegyük fel 16 órás versenyszituációba ez a fajta dolog olyan luxus, amit nem engedhet meg magának az ember. Ezért itt kérek mindenkitől elnézést, akivel a jövőben együtt fogok dolgozni és a múltban együtt dolgoztam, hogy ilyesmi előfordult. De próbálok rajta változtatni.

Úgy lehet rajta változtatni, hogy először is felismeritek, hogy van ilyen problémátok, majd nyugodtan mondjátok meg a társaknak, hogy szóljanak, ha ilyen helyzetbe kerültök és akkor te is gyorsabban tudsz rajta változtatni.