Már egy ideje kattogok egy bejegyzésen a kék óceán stratégiáról, de a pénteki Cirque du Soleil show, az Alegria, melyet a franciaországi Lilleben néztem meg  adta meg a végső lökést. A továbbiakban a kék óceán koncepció elméleti hátterét mutatom be, majd mindezt alkalmazom a Cirque de Soleil esetére. 

1. Elméleti háttér

A kék óceán (blue ocean strategy, vagy BOS) koncepció W. Chan Kim és Renée Mauborgne, "Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant" című könyvében jelent meg először, 2005-ben. Szerintük a világgazdaság felfogható egyfajta óceánként. Véleményük szerint vörös óceánnak tekinthetők a hagyományos piacok, ahol kegyetlen verseny zajlik a fogyasztókért és piaci részesedésért. Ezzel szemben ennek az óceánnak van egy ezidáig fel nem fedezett, ugyancsak értékes része, ezt nevezik a könyvükben kék óceánnak. 

A kék óceán stratégia egyik alapvető gondolata, hogy a termékek értékinnovácóját helyezi a stratégiai gondolkodás középpontjába.  A koncepció lényege, hogy a piaci versengés helyett a versenyhelyzet minimalizálására törekszik, mégpedig úgy, hogy egy új fogyasztói igényen keresztül, új keresletet teremt. Amennyiben a kék óceán stratégiát a hagyományos porteri stratégai keretrendszerben próbáljuk elhelyezni, akkor ez egyértelműen a differenciáló stratégiák közé tartozik. Itt persze érdemes megjegyezni, hogy Michael Porter verseny stratégiákról beszél, a kék óceán célja pedig még mindig a versengés minimalizálása. 

A gyakorlatban számos példát találhatunk kék óceán stratégiára. Az egyetemi vállalatgazdálkodás órák gyakran emlegetett példája az Apple termékei, például az iPod, iPad, de kék óceán jellemzőit viseli az e-bay, vagy a Groupon is. A továbbiakban a Cirque du Soleil példáján keresztül szemléltetem a kék óceán stratégiát.  

2. Cirque du Soleil és a kék óceán

A Cirque du Soleil története egészen a '80-as évekig nyúlik vissza, azokhoz az utcai mutatványosokig, akik a hagyományos cirkusztól elrugaszkodva egy olyan, új, modern showt álmodtak meg, amely szakít a hagyományos cirkusz felfogással. 1981-től Le Club de Talons Hauts néven játszottak, majd 1984-ben vették fel a Cirque du Soleil nevet. A társulat számára az első jelentősebb siker 1987-ben jött el a Los Angelesi Művészeti Fesztivállal. A kilencvenes évek elejétől járták a világ nagy városait és  sorra mutatták be legújabb darabjaikat (például 1992 Saltimbanco, 1994 Alegria, 1996 Quidam). 

A Cirque du Soleil története miért is ragyogó példa kék óceán stratégiára? A társulat alapítói már a kezdetekkor szakítottak a hagyományos cirkuszi gyökerekkel, új alapokra helyezték a modern cirkusz fogalmát (mondhatni "értékinnovációt hajtottak végre"). Miben más a társulat által nyújtott szolgáltatás a hagyományos cirkusztól? A hagyományos cirkuszoktól ellentétben a showban nem szerepelnek állatok (melyek szállítása amúgy is jelentős költségekkel járna) és a hagyományos - általában lepukkant - sátrak helyett hatalmas, elsőosztályú, koncerttermek és arénák adják az előadások helyszínét. 

Amennyiben az üzleti modellen belül a Cirque du Soleil értékajánlatát tekintjük, a társulat által nyújtott show valahol a modern balett, cirkusz és musical metszetében helyezkedik el. A showra jellemző folyamatos ének a musicalekre, a modern tánc a balettra, az artista mutatványok pedig a hagyományos cirkuszra emlékezteti a nézőket.

A Cirque du Soleil, mint üzleti vállalkozás kritikus erőforrásaként jelenik meg a társulat, mint csapat és a szereplők mint egyének. A szereplők között találunk sportolókat, artistákat, táncosokat, valamint énekeseket. A fogyasztói oldalt vizsgálva, a társulat egyértelműen a prémium show-k közé pozícionálja magát és ez az árazásban is egyértelműen megjelenik. Egy-egy előadásra a legolcsóbb jegyek 45 eurótól (kb. 13 000 Ft) kezdődnek.  Tekintve, hogy a társulat folyamatosan turnézik és nincs állandó, a saját tulajdonában álló koncert terem, aréna, a fix költségei is meglehetősen alacsonyak. 

 3. Esettanulmányi háttér

A Cirque du Soleil történetét és a további növekedéssel kapcsolatos kérdéseket számos, az interneten is elérhető esettanulmány (Harvard Business Case is) vizsgálta. Habár a társulattal foglalkozó esettanulmányok fókusza eltérő, mindegyikben megjelenik a kreativitás, a tehetségek stratégiai erőforrásként való kezelésének a kérdése. 

---

A kék óceán stratégia szerzői számos módszertani eszközt (például stratégai tábla) javasolnak a koncepció alkalmazására, melyeket egy későbbi bejegyzésben tervezek részletesen bemutatni. Addig is itt találhattok pár Cirque du Soleil videot:

https://www.youtube.com/watch?v=y8YjtozRX1o

https://www.youtube.com/watch?v=BLouxprAHtQ&feature=fvsr

Situation

2012.11.22.-én behívtak egy Deloitte workshopra, ahol ötfős csapatokban kellett egy esettanulmányt megoldanunk 2 órában. Majd röviden prezentálnunk a mi részünk utána a többi csapatnak és a Deloitte tanácsadóknak. Ez alapvetően jól hangzik, de én nem tudom miért, de ilyen alkalmakkor mindig olyan csapatba kerülök, akik életükbe nem oldottak meg még esetet.

Ilyenkor ugye, nyilván felmerül a kérdés, hogy mit tegyen az ember fia/lánya, mert azért mégis szeretne jó színbe feltűnni a tanácsadók előtt. Ezért erre az évek során felépítettem néhány aranyszabályt magamnak, amit próbálok használni, ha ilyen helyzetbe kerülök. Először ezeket fogom veletek megosztani az elmélet részbe, majd meglátjuk, hogyan sikerült alkalmazni őket... 

Theory

1. Sose veszítsd el a hidegvéred! Mindig próbálj higgadt és nyugodt maradni.
2. Vedd át a kezdeményezőképességet és te húzd fel a struktúrát, ami alapján az esetet próbáljátok megoldani!
3. Mindig próbálj demokratikus maradni!
4. Próbáld meg a végén te prezentálni az ötletet!
5. Próbáld meg a kicsit tapasztaltabb, de jó fej ember látszatát fenntartani.

Application

Na, ezek után lássuk, hogyan sikerült alkalmazni a fentebb említett aranyszabályokat! A hidegvéremet, nagyjából végig sikerült megőrizni, mert nagyjából a 2. Percben kiderült számomra, hogy itt én vagyok az egyetlen, aki valaha oldott meg esetet, így nekem kell átvennem a vezető szerepet. 

A kezdeményezőképesség átvétele így viszonylag egyszerűen ment és a struktúrába is viszonylag hamar sikerült közösen megállapodnunk, ami alapján végig dolgoztunk így a munka jelentősen leegyszerűsödött, és a határidőket is tudtuk tartani. A végén még a prezentáció részét is tudtuk gyakorolni. 

Az időnyomás hatására sajnos, nem mindig tudtam 100%-ban demokratikus maradni, néha nagyon pörgetni kellett az embereket, mert 2 óra kevés az elméleti fejtegetésekre ilyen helyzetbe, itt nagyon a lényegre kell fókuszálni, de talán még nem léptem át a határt a nagyképű típus felé. Ez sajnos egy nagyon vékony határ… 

Sajnos mivel összesen 5 percünk volt prezentálni ezért ötünkből csak ketten adtak elő és erre sajnos két srác gyorsan lecsapott így ez a része, sajnos nagyon nem jött be. 

A csapattársakkal utána jót beszélgettem és közben is jó hangulat volt, így végül is nem fordultak ellenem és tudtunk közösen dolgozni, ami jelentősen megkönnyítette a dolgom összességében.

Összefoglalás

Összességében sikerült nagyjából elérni a célom, mert a tanácsadónak is feltűnt, hogy a munka nagyobbik részét én csináltam és tudtam vele utána beszélni a tanácsadásról. De azért meg kell mondanom, hogy még a saját aranyszabályaimba is bőven van mit fejlődnöm, tehát mondjuk egy 3-3,5/5-öt tudok adni a saját workshop-os teljesítményemre. Remélem, amikor ti kerültök, legközelebb ilyen helyzetbe majd jobban tudjátok hasznosítani az aranyszabályaim. 

Üdv, 

Starbuci

Már egy ideje ugyan megígértem, de most jött el az a pillanat, amikor bemutatom a McKinsey 7 lépcsős módszerét a problémamegoldásról egy példán keresztül. Akkor kezdjünk is bele!

Probléma

A probléma az, hogy míg az iparág évi 20%-nő addig, a mi cégünk csak 10%-al. Hogyan tudjuk a növekedést legalább az iparági átlag szintjére felhozni?

Structure problem

Az árbevétel az eladott mennyiség és ár szorzata. Ahhoz, hogy az árbevételünk nőjön, valamelyiket meg kell növelnünk. Így a struktúránkat kétfelé tudjuk bontani, vagy mennyiség, vagy ár növelésére.

Prioratize issues

Itt meg kell nézni, hogy melyik résznek, milyen hatása van. Ha az egyik csak 1%-ot javít az eredményünkön, azzal jelentősen kevesebb időt töltünk, mint ami mondjuk 10%-ot.

Plan analysis and work

Ennek csak az igazi tanácsadói munkában van szerepe, amikor előre le kell foglalni a repülőjegyeket és hetekkel, hónapokkal előre az interjúkat.

Conduct analysis and work

Csak az ötödik lépésben fordul elő, amikor teszteljük a hipotézünket és megnézzük, hogy milyen adatokra van szükségünk, ahhoz, hogy igazolni tudjuk, amit akarunk. A lehető legkevesebb adatból a legtöbb választ próbáljuk kihozni. Például tudni akarjuk az eredeti példára kitérve, azt feltételezzük, hogy az árcsökkentés hatására olyan mennyiség növekedés lesz, ami összességében növeli az árbevételünk. Ahhoz, hogy ezt igazolni tudjuk szükségünk lesz vagy egy árrugalmasságra az iparágon belül, ha ez lehetséges vagy egy nagyon jó benchmarkra és/vagy egy fogyasztói elégedettségre, hogy ezt tesztelni tudjuk.

Synthesize the findings

Itt össze kell foglalni, hogy mit tudtunk meg ebből az analízis részből. Például a megoldás részlet lehet az, hogy az árnövelés nem megoldás. A következő 3 indok miatt.

1. 1%-os árnövekedés hatására a mennyiség -2%-al fog csökkenni, ezért az intézkedés összességében csökkenti az árbevételt.
2. Az árnövekedés csökkenti a márka értékét.
3. A cég történelmileg ellene van, mindenfelé árnövekedésnek.

Develop recommendation

A recommendation részbe, pedig egy akcióorientált megközelítést alkalmazol azzal kapcsolatba, hogy ezekkel az adatokkal mit kell kezdenie egy cégnek. Ebben az esetben, mivel az árnövelést kizártuk a lehetséges opciók közül, ezért a következő részben a mennyiségnövelést fogom megvizsgálni, hogy milyen hatása lehet a kérdésre.

Remélem sikerült egy kicsit megvilágítanom a McKinsey 7 lépcsős módszert.

Üdv,

Starbuci

A versenyeken oldott esettanulmányok terjedelme általában 15 oldalnál kezdődik, de mellékletekkel együtt gyakran eléri a 40 oldalt is. Az olvasást nehezítheti, hogy – például a biomassza gyártásáról szóló – esettanulmány angolul van, es 4 óránk van egy átfogó megoldás elkészítésére. Ebben az esetben nincs időnk kétszer átfutni az esetet, már elsőre rendkívül fókuszáltan kell olvasni. Mégis hogyan?

1. Fejezet címek és ábrák

Az esettanulmány tartalmáról és a fő kérdésről a fejezetek címei, valamint a bemutatott ábrák, táblázatok sokat elmondanak. Mielőtt a csapat belevetné magát az olvasásba, érdemes 1 percet a fejezetek címére és az ábrákra szánni. Már ebből látni lehet ugyanis, hogy mely területek lesznek a hangsúlyosabbak az esetben.   Az eset végén található - gyakran 10-15 oldalas - melléklet összegyűjtve tartalmazza a legfontosabb adatokat. Érdemes erre is ránézni, hiszen segíti a fókuszált olvasást és lehetséges, hogy nem kell egyesével összevadásznunk a szükséges számokat.  

2. Általános részek

Az esettanulmány általános részeinek hívom a bevezetést és a következtetés részt. Általában ezekben a fejezetekben jönnek elő a stratégiai irányok, kérdések és a megoldásra váró kihívások. A tartalmi munka megalapozásaként ezeket a részeket célszerű az összes csapattagnak elolvasni. A konkrétan megnevezett kérdéseket pedig kilistázni, hogy a megoldás későbbi szakaszában már legyen miről konkrétan beszélni.

3. Lényegkiemelés

Egy esettanulmány telis tele van releváns és – főleg – irreleváns információval, ezért kőkeményen szelektálni és szűrni kell. Ne féljünk komplett bekezdéseket áthúzni és mellé tenni, hogy BS, azaz „bull shit”. Az esettanulmány is egy tudományos munka, meg van a saját sztorija. A könnyebb érthetőség kedvéért a szerzők gyakran bocsátkoznak olyan fejtegetésekbe, melyek szorosan nem kapcsolódnak a felvetett problémához, de egyfajta kis színesként érdekessé teszik az esettanulmányt. Amennyiben kevés időnk van az olvasásra és az oldásra, ezeket a részeket célszerű egyből átugorni. Itt azonban meg kell jegyezni, hogy a szórással óvatosan kell bánni, mivel a puha információknak is van (illetve lehet) a végeredmény szempontjából szerepe. Figyeljünk oda arra, hogy tényleg csak az irreleváns dolgokat húzzuk ki.    

4. Csapatszerep

Korábbi cikkemben foglalkoztam a csapaton belül betöltött szerepekkel. A funkcionális területek, esetleg iparágak mentén történő szereposztás már az esettanulmány olvasásakor is megjelenik. A pénzügyes a szöveget olvasva például már az első perctől árbevételekre, költségekre, piaci részesedésekre vadászik, a marketingesünk pedig a termékek bemutatásáról szóló részre helyezi a hangsúlyt.  

Mindenkinek meg van a saját olvasási stílusa. Egyesek jegyzetet készítenek, mások pedig folyamatosan pásztázzák az előttük lévő szöveget. Van, aki nyomtatott példányt szeret a kezében tartani és van, akinek elég az elektronikus forma. Az egyes csapattagok olvasási és értelmezési sebessége is eltérhet egymástól, ezért amennyiben a csapat úgy dönt, hogy nem mindenki olvas mindent, hanem felosztja az esettanulmányt, ezeket a sajátosságokat nem árt figyelembe venni.  

Az esettanulmány megoldás egy orvosi kezeléshez is hasonlítható. A beteg a vizsgálandó vállalat, az orvos pedig az esettanulmányt megoldó csapat. A cél, hogy a vállalat adott problémájára, egy koherens, egész megoldást, választ adjunk, ehhez azonban számos vizsgálatot kell elvégeznünk üzleti elemzési eszközt kell alkalmaznunk.

Az elemzési eszközök használatának a célja három ponton ragadható meg a legtisztábban: 1. Elemzés, 2. Érvelés, valamint 3. Illusztráció. Nézzük is meg ezeket közelebbről.

1. Elemzés: Egy frissen elolvasott esettanulmány számos – releváns és irreleváns – adatot, információt tartalmaz a vállalatunkról. Az elemzési eszközök ezeket strukturálják egy adott logika mentén, így alkalmasak egy bizonyos helyzet leírására. Egy-egy esettanulmányban például oldalak szólhatnak a különböző termékekről, üzletágakról. Ezeket egy BCG mátrixba rendezve számos, új információt kaphatunk az egymáshoz való viszonyáról a piaci részesedés és a jövedelmezőség alapján. Az itt kapott eredmények például segíthetnek a megoldás főbb pilléreinek meghatározásában. 

2. Érvelés: Az esettanulmány megoldás során a prezentáció egy logikai ív mentén épül fel. A célok meghatározása után, a helyzetelemzésre építve, alakítunk ki egy stratégiát, megoldási javaslatot. Egy-egy logikai lépés megtételéhez használhatjuk az elemzési eszközöket. Például, minden marketing stratégia szegmentálással, célcsoport képzéssel, valamint pozícionálással (STP) kezdődik, majd erre építve határozzuk meg a termékpolitikát, értékesítési csatornákat, árazást, valamint a kommunikációs stratégiát (4P).

3. Illusztrálás: Az elemzési eszközöket nem csak statikusan lehet alkalmazni, alkalmasak egy-egy esemény, illusztrációjára is. Például egy új piaci szereplő megjelenése, vagy egy beszállító vállalat felvásárlása teljesen átrajzolhatja az adott termék ellátási láncának egészét. Ezeket az eseményeket az elemzési eszközökön keresztül egyszerűen és tömören lehet szemléltetni. 

A stratégiai elemzési eszközök három csoportját különböztethetjük meg attól függően, hogy a vállalati működés mely területén és szintjén alkalmazzuk őket. Ez alapján beszélgetünk a vállalati stratégia, stratégiai üzleti egység, valamint funkcionális stratégia szintjén alkalmazott eszközökről, modellekről.

1. Vállalati stratégia: A vállalat átfogó céljaival, szervezeti struktúrájával foglalkozik. Megkülönböztethetünk növekedési (piaci terjeszkedés, termékfejlesztés, piacfejlesztés, diverzifikáció), valamint adaptációs stratégiákat (offenzív és defenzív). A vállalati stratégia elemzésénél, értelmezésénél Ansoff mátrixot, BCG portfolió mátrixot, VRIO, valamint PESTEL elemzéseket használjuk a leggyakrabban. 
2. Stratégiai üzleti egység (strategic business unit): Egymástól jól elkülöníthető üzleti területek a vállalaton belül, amelyek jól látható termék-piac kombinációkat képviselnek, versenyhelyzetük és eredményességük önmagukban is értékelhetők. SBU szinten a Michael Porter által definiált versenystratégiák – költségdiktáló, differenciáló, valamint összpontosító – is értelmezhetőek. Ezen a szinten a Porter öt erő, valamint a SWOT elemzés a leggyakrabban használt eszközök.
3. Funkcionális stratéga: A vállalat funkcionális területeihez (például marketing, innováció, ÉFM, pénzügyi) kötődő részstratégiák kialakítását segítő elemzési eszközök tartoznak ebbe a kategóriába. Értéklánc, 4P, valamint az STP a leggyakrabban alkalmazott modellek.

Elemzési eszközök alkalmazása a megoldásunk hitelességét is növelheti. Habár az egyes elemzési eszközök bemutatásával később külön-külön foglalkozok egy-egy bejegyzésben pár általános jó tanács az eszközök használatával kapcsolatban: 1. Ahol lehet, használj kemény adatokat, számokat. 2. Tengelyek, mértékegységek legyenek egyértelműek, 3.  Mindig legyen egyértelmű a vizsgálatod fókusza, 4. Nem az elemzési eszközön, hanem az elemzésed eredményén legyen a hangsúly. 

A következő cikk nem csak az esettanulmány megoldásra, de alapvetően az élet minden területére igaz. Amiért különösen fontos mégis ezen a témán belül, mert még a legtehetségesebb embereknek is ezen a területen belül, akik később Mckinsey vagy BCG tanácsadók lesznek, az első prezentációjuk azoknak is iszonyatosan rossz. Mondhatni értékelhetetlen és csak jelentős idő elteltével (embertől és intenzitástól függően) félévek, évek telnek, el mire igazából eljutnak az elfogadható majd a kiváló szintre. Addig pedig nagyon sokpillanatnyi visszaesés, kudarc és kritika várja a jelölteket. De akik elég kitartóak és szívósak és ezek mellett talán a legfontosabb helyén tudják kezelni a kritikát azoknak a jutalma is óriási. Hiszen olyan probléma megoldási, strukturálási és prezentációs képességeket tudnak kifejleszteni, amelyekre óriási igény, van jelenleg és az előrelátható jövőben is a piacon. A következő részben megvizsgálom, hogy miért fontos a kritika majd néhány általános tanács arról, hogy kitől kérjen az ember kritikát a végén pedig saját tanítási tapasztalatból elmondom, azt a négy embertípust, akit én láttam kritikakérésre és, hogy én mit tartok optimálisnak a témában.

Miért fontos a kritika

Az egy nagyon fontos és jó lépés, hogy hozzákezdtél az esettanulmány megoldáshoz! Dolgoztál vele 20-30 órát, lenyomtad a prezentációt és a Q&A-t, majd nyugodtan hátradőltél, hogy minden rendbe…. Hibás vélemény sajnos. A teljes prezentáció igazából nem sokat ér, ha utána nem kérsz visszajelzést a teljesítményedről. Miért?

1. Mivel a te megoldásod és mindent beletettél optimális esetben, te nem tudod reálisan megítélni a teljesítményed.
2. Nincs meg az a +10 év tapasztalatod, általában ami zsűrinek megvan ebben az esetben.
3. Nem tudod, hogy hol kell pontosan fejlődnöd, amire a zsűri általában nagyon jó érzékkel rá tud mutatni, így gyorsabban tudsz fejlődni.
4. Mivel teljesen más emberek vagyunk és máshoz értünk új perspektívára tudnak rámutatni a megoldásodban, amire te egyáltalán nem gondoltál.

Remélem rávilágítottam, hogy miért kell kritikát kérni, de akkor jön a következő kérdés, hogy erre mégis ki alkalmas, hogy jó kritikát adjon? 

Kitől kérjünk kritikát

Talán nagyon nyilvánvalónak tűnik, de nem anyukától és nem barát/barátnőtől! De még a csapattársak sem a legjobbak ebben az esetben, mert túlságosan nagy lehet a személyi kötődés. Itt érdemes keresni egy teljesen elfogulatlan tapasztalt idősebb diákot vagy tanárt, aki kíméletlenül szétszedni a megoldásotokat. Számomra meglepő módon a legjobb és leghasznosabb kritikát mindig attól a zsűritagtól kaptam, aki a legjobban megalázott a Q&A közbe. Mert ő tényleg látja a prezentáció hibáit és általában segítő szándékkal szedte szét, hogy legközelebb jobb legyek. Ezért érdemes mindig a legkeményebb embertől kritikát kérni, mert attól fogtok igazán fejlődni, de ettől függetlenül kérjétek ki az összes tapasztalt ember véleményét, mert mindenki tud nagyon értékes dolgokat hozzátenni a megoldásotokhoz!

De hogyan lehet ezt a legértelmesebben és leghasznosabban felhasználni és ez, hogyan történik a valóságba. Illetve, hogy a tanár hogyan gondolkozik a témáról.

Hogyan fogadják az emberek a kritikát

Akiket én tanítottam azok alapvetően négyféleképpen reagáltak a kritikára.

• Nem is kérik

Azok az emberek, akik nem is kérik azok a legegyszerűbbek. Elkönyvelem őket, mint akiket nem is érdekel, és nem foglalkozok velük. Ha őket nem érdekli, engem miért érdekeljen?

• Kérik, de nem fogadják meg

Tanári szempontból ez a legfrusztrálóbb. Eljönnek kritikáért, lelkesek és buzgón bólogatnak, majd a következő prezentáción megcsinálják ugyanazt a baromságot…. Itt az ember csak csalódottan rázza a fejét és próbál nagyon gyorsan túl lenni rajtuk, ha megint jönnek.

• Csak azt fogadják, meg ami nekik szimpatikus

Ez az első szint, amikor már némi fejlődés is látható. Itt már megfogadják a tanács egy részét de kiragadják a kontextusból ezért csak a teljes tanács 60-70%-át hasznosítják fel.

• Próbálják beleépíteni a saját rendszerükbe

Ezt tartom a legjobb megoldásnak, (ehhez mondjuk, már kell némi tapasztalat a témába) hogy a gyakran ellentmondó véleményeket szintetizálják és csak a legjobbakat tartják meg. Ehhez sok tapasztalat és alázat kell. De ez egy másik cikk témája.

Összefoglalásként

1. Mindig kérjetek kritikát a tapasztaltabbaktól!
2. A lehető legtöbb forrásból szerezzétek be a kritikát.
3. A jó kritikát pedig fogadjátok meg, mert anélkül nincs fejlődés!

Üdv,

Starbuci

Egy esettanulmány versenyen a megoldás prezentálására általában 20 perce van a csapatoknak, melyet 10 perc Q&A követ. A csapatnak tehát 30 perce van bemutatni a megoldását és meggyőzni a zsűrit. Ez így elsőre nem tűnik soknak, de ha okosan használjuk az időnk rengeteg minden belefér. 

A legnagyobb különbség a 20 perces prezi és a 10 perces Q&A rész között a kommunikáció jellegében keresendő. Az előadás alatt -általában - egy irányú kommunikáció zajlik, a csapat vizuálisan is megtámogatva bemutatja azt a stratégiát, javaslatot, amelyet a felvetett problémára adott. Ezzel szemben a Q&A 10 perce már sokkal inkább párbeszéd jellegű, a csapat és a zsűri között interakció alakul ki. Ennek a párbeszédnek is meg vannak a maga szabályai, de ha erre a pár dologra odafigyelünk, jelentősen javíthatunk a megoldásunk minőségén.

1. Legyetek udvariasak: Lehet mindenki számára egyértelmű, de azért nem árt megjegyezni, hogy az udvariasság alapvető követelmény itt is. Ne vágjatok egymás és a zsűri szavába, várjátok meg amíg a másik befejezi a mondandóját. Ne felejtsétek el, hogy a zsűri feladata, hogy a munkátokat darabokra szedje, ilyenkor türelemmel kell velük lenni. 

2. Működjetek csapatként: Nem csak a prezentáció során kell csapatként jól együttműködni, hanem a Q&A szekcióban is. Ha kell segítsétek egymást. Az egész 10 perc még mindig a csapatról és a csapat által közösen lerakott munkáról kell, hogy szóljon. Ne legyenek önjelölt szóvívők, ha lehet mindenki válaszoljon kérdésre.

3. Irányítsátok a zsűrit, használjatok háttérdiákat: A zsűri általában véve a megoldásotok gyenge pontjait keresi. Erre jobb előre felkészülni háttér (back-up) diákkal. A megoldásotokhoz kötődő bizonyos kockázatok már előre látszanak. Azokat a diákat, amelyeket időhiány miatt nem raktatok be előre, itt érdemes valamilyen formában - de semmikép sem erőltetve - előhozni. 

4. Józan paraszti ész: Egy négy- tizenkét- huszonnégy órás esetmegoldás során nyilvánvalóan nincs idő minden részletet kidolgozni, gyakran maradnak ki dolgok, illetve a zsűri tagok kitűnő érzékkel tudnak rákérdezni olyan dolgokra, amikre nem is gondoltatok korábban. Ilyenkor érdemes visszamenni az alapokhoz és használni a józan paraszti eszünk. Kezdjünk el hangosan gondolkodni és a zsűri tag kérdésére alapozva új feltevésekre építve megoldást építeni. Esetleg hozzunk hasonló gyakorlati példákat korábbi tanulmányainkból, munkahelyünkről.  

5. Nem baj ha hibáztatok: Nagyon jó dolog a határozottság és az ha kiállunk a megoldásunk mellett, de egy ponton túl ez is lehet kontra produktív. Mindenki követhet el hibákat és aki nagyon akar az találni fog hibát a ti megoldásotokban is. Egy bizonyos ponton túl nem szégyen elismerni ha hibáztatok, vagy kihagytatok valamit. Ilyenkor érdemes az előző, 4. pontban leírtakat alkalmazni. 

Egy jól összerakott Q&A akár meg is fordíthatja a verseny állását, meggyőzheti vagy akár el is tántoríthatja a még bizonytalan zsűritagokat a megoldásunkkal kapcsolatban. Nem árt erre odafigyelni és a kérdésekre rendesen felkészülni.

A múlthéten a coachom a munkahelyemen egy könyvet nyomott a kezembe, hogy olvassam el a hétvégén, amennyiben érdekel. Presentation Zen: Simple Ideas on Presentation Design and Delivery állt a borítóján. Alapvetően nem vagyok híve az ilyen jellegű könyveknek, mert hát a prezizés mégis csak egyfajta learning by doing dolog.. Lényeg a lényeg, belelapozgattam, majd vasárnap este arra lettem figyelmes, hogy a végére is értem a könyvnek. 

A könyv a prezentáció készítés teljes folyamatát végigveszi az első brainstormingtól a prezentáció megtartásáig. Több, általános hibára is felhívja a figyelmet. Érdekessége, hogy az előkészítés során fontos szerepet tulajdonít az offline, papíron és post-iteken történő tervezésnek. Számos egyedi prezentáció típust megismerhetünk, gyakorlati tippeket kaphatunk olyan kérdésekről, hogy milyen képeket használjunk, honnan töltsük azokat le, vagy hogyan tartsuk fel folyamatosan a közönség figyelmét.

A szerző által vallott prezi koncepció inkább amolyan steve jobsos, leader prezi, de a tanácsok melyeket megfogalmaz - legyen egy core üzenet, világos struktúra, mond fejből a szöveget stb. - az esettanulmány megoldás során is abszolút érvényesek.

Aki szívesen olvasgatna a témában, a szerző - Garr Reynolds - blogja az alábbi linken érhető el: http://www.presentationzen.com/, valamint a könyvet az Amazonról is meg lehet rendelni: http://www.amazon.com/Presentation-Zen-Simple-Design-Delivery/dp/0321525655

Jó olvasgatást!

„Egy jó kérdés többet ér száz szónál!” Réz András

A fenti idézet különösen igaz az esettanulmányokra. Hihetetlenül gyakran látok olyan megoldásokat, amelyek amúgy teljesen jók, kidolgozottak, de mivel olyan kérdést tettek fel a kollégák az elején, amely nem világos vagy nem lehet megoldani, ezért az igazság szerint a teljes megoldásuk rossz. Példa a rossz kérdésre:

Hogyan növeljük a profitot az XY vállalatnál?

Mi ezzel a probléma?

1. Nem mérhető, nem tudjuk megmondani, hogy mennyivel akarjuk növelni.
2. Nincs időhöz kötve, mennyi idő alatt.
3. Milyen profitot? (adózás előttit, utánit?)
4. Nagyon általános. (Azért általában egy vállalatnak több része van, egybe nem fogjuk tudni elemezni)

Ezen kívül még természetesen van néhány probléma, de most csak a legnyilvánulóbbakat akartam kimutatni.

De akkor mégis milyen egy jó kérdés? Nyilván felmerül bennetek a kérdés. Ahhoz pedig, hogy ezt bemutassam, kölcsönbe fogok venni egy McKinsey diagramot, hogy körbe tudjuk járni a témát, majd hozok egy jó példát is.

Az alapvető kérdésnek, SMART-nak kell lennie, aki ezt nem ismeri, az itt olvashatja róla az alapokat. (http://www.dso.iastate.edu/asc/academic/handouts/goal/smart.pdf) Ezzel most nem szeretnék foglalkozni, mert ez mindegyik management tankönyvbe benne van. Ami ebben a táblázatban a lényegesebb, az a másik hat része, amelyről most egyesével fogok nektek írni egy keveset.

Context

A körülmények azért lényegesek, mert anélkül, hogy ismernéd őket nem tudsz kérdést feltenni, ezért először elemezz és csak utána próbálj meg kérdést feltenni!

Criteria for Success

Ahhoz, hogy nyerni tudjál, ismerned kell a játékszabályokat! Furcsa lenne, ha a sakkban az amerikai foci szabályok szerint próbálnál játszani és megpróbálnád fellökni az ellenfeledet.

Scope and constraints

Le kell szűkítened a megoldásod megoldható részproblémákra, mert egy több milliárdos vállalatot egybe nem lehet elemezni, csak részegységeket! Például nem a Samsungról beszélsz, hanem a Samsung mobilról, mert az már egy kezelhetőbb egység.

Stakeholders

Bármennyire zseniális is a megoldásod, ha nem veszed figyelembe a jogszabályokat, vagy a külső szereplőket, akkor nagyon belebukhatsz. Példa erre az energiavállalatok, akik nem veszik figyelembe a zöld szereplőket és ezért egy nagyobb környezeti tragédia akár be is döntheti a részvényárfolyamukat…

Key sources of insight

Nem kell feltalálnod a spanyolviaszt! Nagy valószínűséggel valaki már szembekerült ilyen problémával, ezért érdemes végignézni a vonatkozó irodalmat és a benchmarkokat insightért.

Egy jó kérdés

Hogyan tudja a Disney studio entertainment divíziója 25%-al növelni az adózás utáni profitrátáját a következő 2 évben?

• Ez a kérdés viszonylag specifikus.
• Mivel a 25% meg van adva, ezért specifikus.
• A cég történelmében már előfordult és a versenytársak is képesek rá, ezért el lehet érni.
• A cég valószínűleg képes rá, ha kilép a mindennapi mókuskerékből és új dolgokat gondol végig.
• Az időlimit pontosan megvan, adva ezért megfelel az utolsó kritériumnak.

Így ez a kérdés összességében megfelel a SMART kritériumnak, így már hozzá lehet kezdeni az eset igazi megoldásának! :) 

Üdv,

Starbuci

Délután négy óra van. A gyönyörű tavaszi napsütés neked már nem is szürkének tűnik, hanem egészen feketének. Már egy hete dolgoztok ezen a prezentáción és már eleged van az egész világból, de különösen a körülötted lebzselő három másik emberből. Az elmúlt egy hétben többet láttad az ő arcukat, mint a barátodat/barátnődét és az összes barátodét együttvéve. Eleged van! Már nem érdekel mi lesz a végeredmény, csak legyen már vége! Ettől függetlenül az agyad leghátsó szögletében ott van az a riasztó gondolat, hogy két nap múlva úgyis kezdődik az egész elölről és ezt próbálod nagyon gyorsan elfelejteni.

Mindenki, aki versenyre készül, vagy esettanulmány megoldó kurzuson vesz részt, vagy bármi hasonló jellegű projekten dolgozik és időnyomás alatt kénytelen dolgozni hosszabb távon több emberrel (értsd min 3 hónap), azokban felmerül ez az érzés. Ezt nem kell jó vagy rossz dologként kezelni, ez szerintem természetes és mindenki, akivel beszéltem már átélt hasonló élményt, még akkor is, ha az ember amúgy a barátaival indul ilyen eseményen. Mert rontja a prezentáció színvonalát, ha nincs meg a csapategység rövidtávon, hosszútávon pedig akár a csapat felbomlásához is vezethet, ha ezt a frusztrációt nem tudjátok egymás között feloldani.

 De mégis hogyan lehet az ilyen jellegű problémát feloldani?

Csináljatok csapatszinten valami teljesen mást, mint az esetmegoldás!

A prezentáció után rögtön érdemes elmenni, valami teljesen mást csinálni, mint például meginni egy sört vagy elmenni moziba, hogy lásd, hogy a csapattársad mégis egy értelmes és okos ember, akivel amúgy szívesen lógsz együtt, nem pedig az a szörnyeteg, aminek elképzelted az elmúlt egy-két napban.

Ne találkozzatok néhány napig!

Amennyiben tényleg nagyon elegetek van egymásból, célszerű egy kis szünetet tartani. Ahogy mondani szokás a távolság és az idő mindenkit megszépít és ebben az esetben, ez tökéletesen igaz. Néhány nap múlva sokkal produktívabban és jobb hangulatban fogtok találkozni.

Hagyjatok egymásnak teret!

Amennyiben látod a másikon, hogy nagyon elege van, akkor érdemes neki kiosztani egy olyan feladatot, amin egyedül tud dolgozni így el tudjátok kerülni a felesleges konfliktust, amit az esetleges kommunikáció okozhat.

Biztassátok egymást!

Nagyon egyértelműen hangzik, de tényleg fontos, hogy motiváljátok egymást, mert az utolsó néhány óra kritikus, amikor már nagyon unod, de muszáj dolgoznod! 

Jó tanácsként

1. Sose felejtsd el, hogy a másik három ember a csapattársad és ti együtt vagytok!
2. Próbáld kihozni a legjobbat a rossz helyzetből, még ha nem is működik a csapat igazán!
3. Ameddig a prezentáció le nem megy, ők a legjobb barátaid, és úgyis kezeld őket!

Üdv,

Starbuci