Az esettanulmány megoldás során gyakori probléma, hogy a csapatok kiragadnak egy-egy stratégiai irányt és azt részletezik a prezentáció második felében.  A megoldási irány véletlenszerű kiválasztása azt üzeni a hallgató számára, hogy az előadók nem vizsgálták következetesen meg az összes lehetséges irányt. A stratégiai alternatívák felírása, illetve szisztematikus értékelése, illetve ha kell kizárása szignifikánsan növeli a megoldásunk hitelességét, valamint megmutatja, hogy a „big picture” vizsgálata alapján jutottunk el az általunk javasolt konkrét akciókig. 

De mielőtt nagyon előre szaladnánk: hogy jön ide az Ansoff mátrix?  A válasz, viszonylag egyszerű. Minden mátrix vizsgálati fókusza leírható egy kérdéssel.  Az Ansoff mátrix arra a kérdésre keresi a választ, hogy hogyan növelheti egy vállalat az értékesítését. Ezt a kérdést a vállalatgazdaságtan és a gazdálkodástudomány két fundamentumán, a terméken és a piacon keresztül vizsgálja meg. Ebben a felosztásban a terméken keresztül megjelenik a kínálati oldal, a piac mögött pedig fizetőképes keresletet feltételez. E két vizsgálati dimenziót Ansoff tovább bontja meglévő/jelenlegi, valamint új kategóriákra. Mindezek alapján, a termék piac függvényében, négy stratégiai irány – piackiaknázás, piacfejlesztés, termékfejlesztés, valamint diverzifikáció – alakítható ki. Mit takarnak, ezek a kategóriák a hogyan növelhetjük az értékesítésünket kérdés alapján?

Piacfejlesztés (market development)

Új piacok vagy a piacon belüli új területek megcélzását jelenti. A piackiaknázás célja az értékesítés növelése új célcsoportnak. Mindez történhet 1. új földrajzi régióban (például hazai vagy külföldi), 2. új értékesítési csatornákon keresztül (például online-, közvetlen értékesítés), illetve 3. új fogyasztói szegmensnek (például életkor, nem, jövedelem). 

Piackiaknázás (market penetration)

Ezen megközelítés szerint a hagyományos célcsoportunknak értékesítjük a hagyományos termékünket, illetve próbáljuk az értékesített volument növelni. Mindezt olyan hagyományos marketing eszközökkel lehet elérni, mint promóciók, hűségprogramok, speciális diszkontok. A piackiaknázás egyik speciális esete amikor egy versenytárs felvásárlásával növeljük a részesedésünket.

Termékfejlesztés (product development)

Termékfejlesztés esetén több, illetve magasabb hozzáadott értéket képviselő terméket értékesítünk a hagyományos célcsoportunknak. Termékfejlesztés esetén a vállalatunk rendkívül széles skálán mozoghat egy régi termékünk újfajta csomagolásától egy a kék óceán stratégiánkhoz kapcsolódó új termékünkig. A termékfejlesztés kategóriájába tartoznak a különböző termék- és szolgáltatás kapcsolások is. Ez utóbbira példa, hogy a Magyar Posta az országos lefedettségű postai hálózatát, mint versenyelőnyét kihasználva értékesít nem postai termékeket, például sorsjegyeket. 

Diverzifikáció (diversification)

Az ansoffi növekedési stratégiák közül a diverzifikáció tekinthető a vállalat szempontjából a legkockázatosabbnak. A diverzifikációs stratégia legnagyobb előnye, hogy az újonnan létrehozott üzletág teljesítményét leválasztva csökkenthetjük a vállalatunk függését a core businesstől.

Nem nehéz belátnunk, hogy az Ansoff által felírt növekedési stratégiák szorosan kapcsolódnak a vállalatunk alapvető képességéhez, illetve annak forrásához, mellyel már egy korábbi írásomban a VRIO elemzés kapcsán foglalkoztam. Az alapvető képességre épülő, illetve abból levezetett növekedési stratégiák alkalmasak arra, hogy a prezentációnk során megvizsgáljuk, értékeljük és bemutassuk a vállalat előtt álló teljes stratégiai teret, növelve ezzel szakmai hitelességünket.

A hőn áhított tanácsadó cég állásinterjúján ülsz, és igyekszel a legjobb formádat hozni. A célod: meggyőzni a veled szemben ülőt, hogy Te vagy a legjobb. Az első tíz percben minden rendben ment: kezet fogtatok, elmesélted az eddigi eredményeid és sikerült nem leönteni magad a meglepően könnyű pohárban lévő vízzel. Most viszont kaptál egy kérdést, amivel nem tudsz mit kezdeni: Hány ember ül éppen repülőgépen az USA-ban. Ezer? Nem, annál biztos több. Egymillió? Á, az túl sok. A fenébe, fogalmam sincs… Inkább iszok egy kis vizet, hátha azalatt megjön az ihlet.

Egy ilyen helyzetben általában nem segít az időhúzás. A legtöbb embernek szüksége van arra, hogy tudatosan készüljön a hasonló, állásinterjún feltett becslős kérdésekre. De miért is tesznek fel ilyen kérdéseket a cégek, és hogyan lehet ezeket megválaszolni? Cikksorozatunk első részében ezekre a kérdésekre keressük a választ.

Miért?

A becslős kérdésekkel kiválóan lehet tesztelni a jelentkezők analitikus gondolkodásmódját, illetve a számolási affinitásukat. Egy tanácsadó cégnél ezek nagyon keresett értékek, hiszen az ügyfélnek mindent számokkal kell alátámasztani. Az adatok azonban nem mindig állnak rendelkezésre, mivel például a jövőre vonatkoznak. Ilyenkor jön képbe a becslés, vagy találó angol kifejezéssel: a guesstimation.

A becslést általában nem tanítják az iskolákban. Sőt, amikor számokról van szó, az uralkodó nézet a precíziót részesíti előnyben: a jó adat a pontos adat. A becslések azonban természetüknél fogva nem ilyenek. A fenti példánál maradva, az állásinterjúkon a legtöbbször csak annyit várnak el, hogy a végeredmény nagyságrendileg helyes legyen (in the ballpark).

Hogyan?

Az előzőeknek megfelelően az Amerika felett épp repülőn ülő személyek számánál sem egy pontos végeredményt vár az interjúztató. Ebből következik, hogy néhány egyszerű művelettel megbecsülhető ez a szám. A gyakorlatban két módszert, a felülről és az alulról becslést érdemes használni.

A felülről való becslés (top-down) egy nagyobb számból indul ki, és osztással illetve kivonással jut el az eredményhez. Induljunk ki az Egyesült Államok lakosságából, ami durván 300 millió főt jelent. Már csak azt kell megtudnunk, hogy ennek mekkora része van a levegőben. Nézzük: az átlag amerikai valamivel gyakrabban repül, mint egy magyar, számoljunk mondjuk évi három úttal. Egy út átlagosan kb. három órás, tehát egy amerikai kilenc órát tölt évente a levegőben. Egy év közel 9000 órából áll (24 x 365), tehát egy átlag amerikai az ideje 0,1%-át tölti a levegőben évente. Mivel végig átlagokról beszéltünk, ezért ezt rávetíthetjük a teljes népességre, tehát a jelen pillanatban az USA felett repülőn ülők száma 300 millió x 0,1% = 300 ezer. A becslésünk tehát 300 ezer, ami reálisnak is tűnik.

Az alulról való becslés (bottom-up) ezzel szemben kis számokból építkezik, szorzással és összeadással. Az Egyesült Államoknak 50 állama van, államonként mondjuk két jelentősebb repülőtérrel, ez összesen 100. Egy reptérről óránként felszáll kb. 10 gép. Egy repülőgépben kb. 150 férőhely van (25 sor x 6 szék/sor), az átlagos kihasználtság pedig durván 2/3-os, tehát repülőnként számolhatunk 100 fővel. Azt pedig már az előbb is felhasználtuk, hogy egy átlag repülőút időtartama három óra. Ezt összeszorozva 100 x 10 x 100 x 3 = 300 ezer főt kapunk.

A fenti két módszer ugyanazt a végeredményt adta, ám általában érdemes a bottom-up módszert használni. Ez valamivel időigényesebb lehet, de a végeredmény az esetek többségében pontosabb. Az is igaz persze, hogy bonyolultabb problémáknál a két módszer keverésére van szükség. Például a fenti felülről becslős példánál is be kellett vetni a bottom-up módszert, hogy megtudjuk, mennyi időt tölt egy átlag amerikai a levegőben évente.

Mikor?

A guesstimation számos olyan helyzetben alkalmazható, amikor gyorsan, adatok nélkül szeretnénk kiszámolni valamit. Tipikusan ilyenek a bevezetőben is említett esetinterjúk, vagy éppen az esetversenyek, ahol egy javasolt termék eredményre gyakorolt hatását (bevétel, kiadás) szeretnénk megbecsülni. Ez pedig már gyakorlatilag üzleti tervezést jelent, amely területen szintén szükség van becslésekre, bár az adatok forrása sok esetben benchmark (pl. iparági átlagok). A cikkíróhoz hasonló mazochisták pedig a mindennapi életben is szórakoztathatják magukat illetve ismerőseiket hasonló becslős feladatokkal :)

Már meglepően kevés gyakorlással is magabiztos rutinra tehetünk szert a becslések terén. Az esetinterjúkon az igazi ellenség sokkal inkább a kínos pillanatokat okozó könnyű poharakban keresendő.

Ajánlott irodalom

Weinstein, A., Adam, J.A. (2008). Guesstimation: Solving the World's Problems on the Back of a Cocktail Napkin. Princeton University Press.

Hubbard, D.W. (2010).How to Measure Anything: Finding the Value of Intangibles in Business. Wiley.

Már több bejegyzésben is foglalkoztunk azzal a kérdéssel, hogy hogyan használjunk elemzési eszközöket a megoldásaink során. Osterwalder Business Model Canvas koncepciója után, a Barney nevéhez köthető VRIO elemzés és a versenyelőny közötti kapcsolatot nézem meg közelebbről. A modell alapállítása szerint azok az erőforrások, amelyek értékesek, ritkák, nehezen másolhatók és a szervezetbe be vannak ágyazva szorosan kapcsolódnak a vállalat versenyelőnyéhez.

A VRIO elméleti hátterét az erőforrás alapú elmélet (Wernerfelt, 1984, Barney, 1991) jelenti. Az elmélet a vállalatokra, mint erőforrások halmazára tekint. A vállalatok tehát a rendelkezésükre álló erőforrásokban (core resources) és azok felhasználásának (core competences) módjában különböznek egymástól. Ez a különbség okozza a vállalatok teljesítménye közötti eltéréseket is. 

VRIO elemzés

A VRIO koncepció olyan kérdésekre keresi a választ mint: 1. mennyire értékes az adott erőforrás? 2. mennyire elérhető, ritka a piacon? 3. A versenytársak által mennyire könnyen másolható? valamint 4. az erőforrás birtoklása mennyire illik bele a szervezetben? 

Értékes (valuable)

Egy erőforrás akkor értékes egy vállalat számára, ha a birtoklásával magasabb értéket tud előállítani, mintha a piacról szerezné be. Ilyen értékes erőforrás lehet például egy szabadalom, vagy egy bánya  birtoklása, mellyel a tulajdonos vállalatok extra járadékot (ezen esetekben Schumpeteri, illetve Ricardoi) tudnak realizálni. 

Ritka (rare)

E gondolatmenetben egy erőforrás annál ritkább, minél kevesebb versenytárs tud hozzáférni. Ilyen ritka erőforrás lehet egy-egy vezető zsenialitása, vagy a speciális földrajzi elhelyezkedés, mely alapjaiban határozhatja meg a vállalat versenypozícióját. 

Másolható (imitable)

A vállalat versenyelőnye akkor lehet fenntartható, amennyiben a vállalat által birtokolt erőforrás nehezen másolható. A nehezen másolhatóságot segítheti a termék komplexitása, egyedisége vagy akár jogi védettsége (például szabadalom esetében). A vállalat alapvető érdeke, hogy a versenyelőnye ne legyen másolható, hiszen az úgynevezett elsőn piacra lépő (first mover) előnyből ugyancsak extra hozamot realizálhat. 

Szervezeti beágyazottság (organization)

Az erőforrás birtoklása azonban még nem jelent automatikusan versenyelőnyt, ha az nincs a szervezetbe mélyen beágyazva. Hiába birtokol egy vállalat egy nagyon értékes műszaki gépet, ha nincs aki bekapcsolja, hiába van egy vállalatnak egy nagy tudású vezetője, ha nincs aki elfogadja és még sorolhatnánk.

VRIO és a versenyelőny

Miután listaszerűen összeszedtük a vállalatunk erőforrásait és megválaszoltuk a fenti négy kérdést. Külön-külön megvizsgálhatjuk, hogy az adott erőforrás birtoklása a. versenyhátrány, b. részben erősíti a verseny pozíciót, c. időszakos versenyelőnyt, illetve d. fenntartható versenyelőnyt jelent-e. Második lépésként az erőforrás teljesítményre gyakorolt közvetlen hatását értékelhetjük.  

VRIO és az esettanulmányok

Az esettanulmány megoldás során a versenyelőnyünk meghatározásakor alkalmazzuk ezt az eszközt. A táblázatba rendezett erőforrások értékelésével választ kaphatunk arra a kérdésre, hogy mely erőforrások fontosak a versenyelőnyünk szempontjából. A VRIO elemzés még releváns lehet make-or-buy típusú döntések, valamint  kiszervezési kérdések esetében, ám ebben az esetben a logika fordított, mivel a vállalat által birtokolt, de értéket nem teremtő erőforrásokra vagyunk kíváncsiak. Magát az elemzést nem érdemes a prezentáció törzsébe beépíteni, sokkal inkább a back-up diák között van a helye. 

Hivatkozások

Barney, J. (1991): Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. In: Journal of Management, vol.17 pp.99-120. Letöltve: 2012. február 14. 16:18

Wernerfelt, B. (1984). A Resourced based view of the firm. In: Ross, N. J. (editor, 1997): Resources, Firms and Strategies. Oxford University Press, pp103-116. 

Az esettanulmány megoldás során gyakran vitatkozunk egy-egy vállalat üzleti modelljéről, annak gyenge pontjairól, melyek javítására teszünk aztán javaslatot. Mit is jelent ez valójában? Hogyan lehet a legjobban a fogalmat megragadni és alkalmazni a gyakorlatban? Íme egy rövid bejegyzés az üzleti modellekről általában.

Az üzleti modell definíciójának bemutatásakor Osterwalder, Pigneur és Smith (2010) tanulmánya jelenti a kiinduló pontot. Eszerint az üzleti modell egy olyan koncepcionális eszköz, mely egy adott vállalat üzleti logikáját – értsd: értékteremtését – leíró elemeket és az azok közötti kapcsolatot írja le.

Az Osterwalder által bemutatott koncepció olyan kérdésekre adja meg a választ mint: 1. Mit ajánl a vállalkozás (azaz mi a termék), 2. Kiknek ajánlja ezt (azaz kik a fogyasztók), 3. Hogyan elégíti a fogyasztói igényeket (azaz milyen erőforrások szükségesek) és mindezt 4. Mennyire nyereségesen teszi (azaz mik a legfontosabb költségek és bevételi források. 

A továbbiakban vegyük sorra a szerzők által kialakított, úgynevezett Business Model Canvas legfontosabb részeit

1. Value proposition

A vállalat által nyújtott érték ajánlat fejezi ki az egyes fogyasztói szegmenseknek nyújtott termékeket és szolgáltatásokat. Ez tehát megfelel a fogyasztói érték definíciójával a Chikán (2008) által definiált kettős értékteremtés gondolatköréből. Mindezek alapján az értékajánlat (avagy fogyasztói érték) három dimenzió mentén kerülhet meghatározásra: 1. Helyérték, 2. Időérték, valamint 3. Használati érték (azaz az adott termék a megfelelő helyen, megfelelő időben, a megfelelő célra áll a fogyasztók rendelkezésére). 

2. Key partners

Az elemzés ezen részében a legfontosabb partnereket, beszállítókat tüntetjük fel. Itt külön érdemes azokat megnevezni, akik az értékteremtés szempontjából kritikusak (egy tanácsadó cég esetén például nem a takarító céget, hanem mondjuk a rekrutációs bázisul szolgáló egyetemet).

3. Key activities

A fogyasztói érték teremtése a vállalaton belüli folyamatok révén történik. Az értékteremtő folyamatok közül megkülönböztethetünk elsődleges és másodlagos folyamatokat (lásd: Michael Porter értéklánc koncepció). Ebben az esetben azokat a tevékenységeket érdemes külön kiemelni, amelyek közvetlenül hozzájárulnak a versenyelőnyünkhöz, illetve a fogyasztói érték létrehozásához.

4. Key resources

Kritikus erőforrásként a vállalat azon eszközeire tekintünk, melyek birtoklásával a vállalkozás képes biztosítani a versenyelőnyét (lásd bővebben erőforrás alapú elmélet – Barney, Wernerfeltm Grant ide kapcsolódó cikkei). Ezen erőforrások jellegükből fakadóan lehetnek fizikai, immaterális, valamint pénzügyi erőforrások.  A ritka, értékes, nehezen másolható, valamint a szervezetbe jól beágyazott erőforrások (lásd: VRIO elemzés) ismerete segítheti a make-or-buy típusú menedzsment döntések meghozatalát.

5. Customer segments

Az elemzés keret ezen része definiálja a vállalkozás fogyasztóit. A fogyasztók meghatrtozása természetesen jelentős háttér munkát igényel a szegmentálás alapelveinek a meghatározásától egészen a célcsoport képzésig. Amennyiben a vállalat egyszerre teremt értéket üzleti- (azaz B2B), valamint végfogyasztóknak (azaz B2C), akkor mindkét fogyasztói kategóriát fel kell tüntetni.

6. Channels

A fogyasztók elérését biztosító csatornák meghatározása az ellátási lánc, fogyasztók felé eső részét jelenti a gyakorlatban.  Egy kicsit leegyszerűsítve ez gyakorlatilag azokat a vállalatokat és a hozzájuk tartozó felületeket jelenti, ahol a fogyasztónk a termékünket megvásárolja. 

7. Customer relationships

Az eltérő fogyasztói szegmensek eltérő értékesítési (illetve marketing stratégiát) követelhetnek meg. Az egyes fogyasztói csoportok elérésére és megtartására tett lépéseket definiálhatjuk ebben a pontban. Ehhez szükség esetén, a háttér munka során elvégezhetünk egy 4P elemzést.

8. Cost drivers

A koncepció bemutatásakor most érkeztünk el a tulajdonosi érték teremtéséhez, azon belül is a felmerülő költségekhez. Itt érdemes külön feltűntetni a fix- és változó költségeket, melyek aránya és jellege természetesen iparáganként eltérő. A vállalkozás költségszerkezetének ismerete a költséghatékonyság javítására tett javaslatok érdekében is indokolt lehet.

9. Revenue streams

Végezetül a bevételi források tételes felsorolása következik, ha van róla információ, akkor érdemes az egyes bevételi csatornák egymáshoz viszonyított arányát is megvizsgálni. Ezzel azt nézhetjük meg, hogy egy-egy bevétel forrás súlya mekkora és adott esetben a kiesése milyen helyzet elé állítaná a vállalat profitabilitását. 

Ez így nagyon szép és jó, mikor, hogyan és mire használhatjuk mindezt az esettanulmány megoldás során? Mindezt, amit fentebb leírtam ez egy elemzési folyamat részeként a legegyszerűbb értelmezni. A megoldásunk tehát nem jelenti a keret bubinkénti bemutatását, hanem csupán elemzés egyes tartalmi elemeinek a megoldásunkba történő átültetését, a megoldás logikai vázába való beillesztését. Érdemes magát az ábrát is egy slidera felrajzolni és a háttér diák közé berakni. Az Osterwalder-ék által kialakított koncepciót jól lehet használni kezdő, start-up vállalkozások üzleti modelljeinek a kialakításakor is.  

Hivatkozások:

Chikán, A. (2008): Vállalatgazdaságtan. Aula Kiadó, Budapest

Osterwalder, A. - Pigneur, Y. - Smith A. (2010): Business Model Generation. Elérhető: http://www.businessmodelgeneration.com/ 

Az esettanulmány megoldás egy orvosi kezeléshez is hasonlítható. A beteg a vizsgálandó vállalat, az orvos pedig az esettanulmányt megoldó csapat. A cél, hogy a vállalat adott problémájára, egy koherens, egész megoldást, választ adjunk, ehhez azonban számos vizsgálatot kell elvégeznünk üzleti elemzési eszközt kell alkalmaznunk.

Az elemzési eszközök használatának a célja három ponton ragadható meg a legtisztábban: 1. Elemzés, 2. Érvelés, valamint 3. Illusztráció. Nézzük is meg ezeket közelebbről.

1. Elemzés: Egy frissen elolvasott esettanulmány számos – releváns és irreleváns – adatot, információt tartalmaz a vállalatunkról. Az elemzési eszközök ezeket strukturálják egy adott logika mentén, így alkalmasak egy bizonyos helyzet leírására. Egy-egy esettanulmányban például oldalak szólhatnak a különböző termékekről, üzletágakról. Ezeket egy BCG mátrixba rendezve számos, új információt kaphatunk az egymáshoz való viszonyáról a piaci részesedés és a jövedelmezőség alapján. Az itt kapott eredmények például segíthetnek a megoldás főbb pilléreinek meghatározásában. 

2. Érvelés: Az esettanulmány megoldás során a prezentáció egy logikai ív mentén épül fel. A célok meghatározása után, a helyzetelemzésre építve, alakítunk ki egy stratégiát, megoldási javaslatot. Egy-egy logikai lépés megtételéhez használhatjuk az elemzési eszközöket. Például, minden marketing stratégia szegmentálással, célcsoport képzéssel, valamint pozícionálással (STP) kezdődik, majd erre építve határozzuk meg a termékpolitikát, értékesítési csatornákat, árazást, valamint a kommunikációs stratégiát (4P).

3. Illusztrálás: Az elemzési eszközöket nem csak statikusan lehet alkalmazni, alkalmasak egy-egy esemény, illusztrációjára is. Például egy új piaci szereplő megjelenése, vagy egy beszállító vállalat felvásárlása teljesen átrajzolhatja az adott termék ellátási láncának egészét. Ezeket az eseményeket az elemzési eszközökön keresztül egyszerűen és tömören lehet szemléltetni. 

A stratégiai elemzési eszközök három csoportját különböztethetjük meg attól függően, hogy a vállalati működés mely területén és szintjén alkalmazzuk őket. Ez alapján beszélgetünk a vállalati stratégia, stratégiai üzleti egység, valamint funkcionális stratégia szintjén alkalmazott eszközökről, modellekről.

1. Vállalati stratégia: A vállalat átfogó céljaival, szervezeti struktúrájával foglalkozik. Megkülönböztethetünk növekedési (piaci terjeszkedés, termékfejlesztés, piacfejlesztés, diverzifikáció), valamint adaptációs stratégiákat (offenzív és defenzív). A vállalati stratégia elemzésénél, értelmezésénél Ansoff mátrixot, BCG portfolió mátrixot, VRIO, valamint PESTEL elemzéseket használjuk a leggyakrabban. 
2. Stratégiai üzleti egység (strategic business unit): Egymástól jól elkülöníthető üzleti területek a vállalaton belül, amelyek jól látható termék-piac kombinációkat képviselnek, versenyhelyzetük és eredményességük önmagukban is értékelhetők. SBU szinten a Michael Porter által definiált versenystratégiák – költségdiktáló, differenciáló, valamint összpontosító – is értelmezhetőek. Ezen a szinten a Porter öt erő, valamint a SWOT elemzés a leggyakrabban használt eszközök.
3. Funkcionális stratéga: A vállalat funkcionális területeihez (például marketing, innováció, ÉFM, pénzügyi) kötődő részstratégiák kialakítását segítő elemzési eszközök tartoznak ebbe a kategóriába. Értéklánc, 4P, valamint az STP a leggyakrabban alkalmazott modellek.

Elemzési eszközök alkalmazása a megoldásunk hitelességét is növelheti. Habár az egyes elemzési eszközök bemutatásával később külön-külön foglalkozok egy-egy bejegyzésben pár általános jó tanács az eszközök használatával kapcsolatban: 1. Ahol lehet, használj kemény adatokat, számokat. 2. Tengelyek, mértékegységek legyenek egyértelműek, 3.  Mindig legyen egyértelmű a vizsgálatod fókusza, 4. Nem az elemzési eszközön, hanem az elemzésed eredményén legyen a hangsúly.