Miután meghatároztátok, hogy körülbelül mennyit fogtok eladni egy új termékből http://case-study.blog.hu/2013/01/06/technologia_elterjedesenek_becslese és még az árát is mellétettétek http://case-study.blog.hu/2013/01/22/arazas_622, akkor már meghatároztátok, hogy mennyi bevételetek lesz az adott termékből. Ami ugyan szép és jó, de ha nincsenek mellette költségek, akkor az előrejelzésetek eléggé komolytalannak fog tűnni. Ezért ez a cikk az elején a felmerülő költségekről fog szólni, utána pedig bemutatja a kétféle költségszámítási módszert (bevétel százalékos aránya, abszolút értékkel nézi meg a költségeket), majd ajánl egy javaslatot a kettő keverésére, utána pedig néhány tippet és trükköt osztok meg veletek.

A költségeknél célszerű a nemzetközi számvitel által használt költségtényezőknél maradni ez nagyjából lefedi a legfontosabb pontokat és a nagytöbbség által elfogadottak.

• Materials and productions – ez gyakorlatilag a bérek és az anyagok, amik kellenek a termékhez --
• Marketing and administrative
• R&D

A költségek a bevétel százalékos arányában

Itt főleg benchmark adatokra támaszkodva, mint például versenytársak vagy saját korábbi termékek, meghatározzátok, hogy a bevétel hány százalékába kerülnek ezek a kiadások és ez alapján határozzátok meg a kiadásokat. Például, amikor kijön az új iphone 6 az iphone 5 költség adatai lehetnének a benchmark adatok, ahhoz, hogy megpróbáljuk kiszámolni a projekt P&L-jét. Amennyiben ezt a megoldást választjátok, a dián ki kell rakni milyen feltételezésekkel éltetek és meg is kell tudnotok védeni őket. Magyarul számokkal alá kell tudnotok választani és logikusan megérvelni, hogy miért pont ezeket választottátok.

Abszolút értékű költségszámítás

Ebben az esetben konkrétan meghatározzátok, hogy ennyi munkás ennyi idő alatt ennyi terméket gyárt és ehhez ennyi alapanyagra van szükség, majd minden marketing és adminisztrációs költséget rászámoltok. Ez a jelentősen precízebb módszer, de nagyon sok időbe kerül és általában túl sok feltételezéssel, míg kiszámoljátok. Ezért ezt a módszert kevésbé ajánlom egy 16 órás versenyen, de amennyiben van rá időtök egy hosszabb versenyen akkor mindenképpen érdemes megnézni.

Hybrid modell

Nekem a kettő keverése jött be a legjobban, amikor alapvetően meghatároztam a költségeket a bevétel százalékos arányában, majd amikor volt egy projektünk, mint például egy speciális marketing kampány annak az abszolút költségét egyszerűen hozzáadtam marketing kiadásokhoz.

Tippek és trükkök

• Amennyiben így csináljátok a profitmargin állandó lesz az évek folyamán, ezért érdemes néhány számot változtatni.
• Az R&D és marketing költségek csökkennek az évek folyamán, mert egyre kisebb részét teszik ki az abszolút bevételnek.
• Mindig tegyétek ki a feltételezéseiteket a P&L mellé, mert különben komolytalannak fognak tűnni a számaitok.

Remélem sikerült kicsit jobban megvilágítani a költség előrejelzést.

Üdv,

Starbuci

Van, aki szerint teljesen felesleges, van aki pedig a megoldásunk összefoglalásaként tekint rá. Vajon mi az igazság? A mostani bejegyzésünkkel folytatjuk kötelezők röviden rovatunkat, amikor is a kockázatok után a cselekvési terv (action plan), megoldáson belül betöltött szerepéről írok röviden. 

A cselekvési tervet röviden a megoldásunk során javasolt akciók az idő függvényében rendezett listájaként lehet definiálni. Ez a gyakorlatban nem más, mint egy dia a megoldásunk végén, mely időben is rendezi a szükséges lépéseket. A cselekvési terv elkészítésekor két alapvető kérdést kell megválaszolnunk: a. mely akciókat tüntessük fel? b. milyen időtávban gondolkodjunk?  

A. Megnevezett akciók

A cselekvési tervben megnevezett akcióknak minden esetben konzisztensnek kell lennie a prezentáció korábbi szakaszában elmondott javaslattal. A listát érdemes a megoldási javaslatunk pillérei szerint strukturálni. Ezáltal is segítve a terv átláthatóságát. Az akciók során érdemes feltüntetni azonnali, operatív jellegű feladatokat is, melyek választ adnak a zsűri "Holnap mi lenne az első intézkedés, amit csinálnál az irodában" típusú kérdéseire. 

B. Időtáv

A cselekvési tervben használt időtáv egyrészt egyenesen következhet a bemutatott probléma jellegéből. Ha például egy televíziós műsorban kiderül, hogy az IKEA egyik indiai beszállítója kiskorúakat dolgoztat lehetetlen körülmények között, akkor a hosszú távú megoldás mellett a rövid távú cselekvési terv is fontos szerepet kaphat. Amennyiben a feladatunk egy 5-10 éves stratégia elkészítése, akkor nyilvánvalóan a cselekvési tervünket is ehhez kell igazítanunk.

Arra a kérdésre, hogy szükség van-e cselekvési tervre a prezentáció végén, nem egyértelmű a válasz. Tény, hogy nem minden esetben van időnk erről beszélni, de mégis van egy összegző funkciója. Érdemes tehát talonban hagyni, ha van idő akkor lehet róla beszélni röviden (mik az azonnali lépések irányából). Mivel az utolsó slide-ok egyikéről van szó érdemes súlyozni, hogy mi az amit 5-10-20 másodperc alatt mondanánk el róla. 

Aholding már írt egy cikket, hogy hogyan tudjátok megbecsülni, hogy a kikerülő új termékből körülbelül mennyit fogtok eladni, de ugyanennyire fontos, hogy ezt mennyiért tudjátok eladni. Hiszen a bevétel a kettő szorzata lesz. http://case-study.blog.hu/2013/01/06/technologia_elterjedesenek_becslese Én ezért most inkább a tipikus árazási politikákról fogok írni először, majd pedig, hogy melyiknek mik a tulajdonságai. A három legtipikusabb árazási politikák, pedig a következők:

• Versenytárs alapú árazás
• Költség alapú árazás
• Fogyasztó alapú árazás (Mennyit hajlandó a fogyasztó fizetni)

Versenytárs alapú árazás

A versenytárs alapú árazásnál megnézed, hogy a versenytárs mennyiért adja a hasonló terméket, majd az alapján, hogy a te terméked jobb-e vagy rosszabb, mint a másik csinálsz egy összehasonlítást és ez alapján alá vagy fölé lövöd a terméked árát. Ez egy alapvetően jó módszer, mert van összehasonlítási alapod, viszont nagyon nehéz megvédeni a konkrét százalékokat, amivel eltérsz a másiktól, mert ez általában hasra ütésre szokott működni. Így érdemes megnézni, fogyasztói kutatásokat, vagy több versenytárs terméke közötti árkülönbségeket is, hogy meggyőzőbb legyen az áratok a végére.

Költség alapú árazás

A költség alapú árazásnál azt vesszük figyelembe, hogy mennyibe került nekünk a termék, majd arra rárakunk egy profit margint és ez alapján küldjük ki a piacra. Ezt őszintén megvallva nem ajánlom case study-ra mert nem lehet megvédeni, hogy ezt az értéket a fogyasztó ki is fogja fizetni, mert itt szinte semmit nem tudunk a fogyasztóról. Amiért magatoknak ezt mégis ki kell számolni, az pedig azért van, mert ha önköltség alatt adjátok el a terméket, akkor a projekt veszteséges lesz és senki nem fog titeket komolyan venni.

Fogyasztó alapú árazás

Itt különböző leendő fogyasztói csoportokat kérdezünk meg arról, hogy ők mennyit fizetnének a termékért. A valóságban ez egy nagyon hasznos módszer, de case-studyn nagyjából használhatatlan, mert nincs időd kutatásokat végezni. Így ezt a módszert sem tudom ajánlani időbeli megszorítások miatt.

Összefoglalás 

Összefoglalásként amikor az árat határozzátok meg én a versenytárs alapú megközelítést javaslom, ami után reality check-ként érdemes megcsinálni a költség alapú árazást is, hogy ne menjetek át negatívba.

Üdv,

Starbuci  

Könyvajánló: Barbara Minto The pyramid principle

(http://www.amazon.com/The-Minto-Pyramid-Principle-Thinking/dp/0960191038)

Ha van egy olyan könyv, amit szerintem mindenkinek el kéne olvasnia, nem pedig csak a case studysoknak. Akkor ezt a könyvet ajánlanám. Miért? Erre három érvem van.

• Megtanít az elején egy top-down álláspont kialakítására. (Ami gyakorlatilag a case studyban az action title-nek felel meg.) Ami arra jó, hogy mindenki egy másodperc alatt megértse, hogy miről akarsz beszélni a következő öt percben.
• Megtanít arra, hogy logikusan csoportosítsd az érveidet, ez pedig könnyebben olvashatóvá teszi az irományodat. Ami jelentősen segít nem csak egyetemi, de később munkahelyi pályafutásod során is.
• Megtanít a situation, complication, question, answer struktúrára, ami jelentősen hatékonyabbá teheti a mindennapi emailjeidet.

A könyv rövid összefoglalóját itt olvashatjátok. (http://lab.cfmt.it/pdf/The%20Pyramid%20Principle.pdf)

De érdemes magát a könyvet is elolvasni, mert sokat segíthet a strukturáltabb gondolkodásba és írásba.

A végén pedig olvashattok egy motivációs levelet, amit mi írtunk egy versenyre és piramis struktúrába készült, hogy lássátok, hogy ezt a gyakorlatba is tudjátok alkalmazni.

Példa:

To whom it may concern,

It is our understanding that both our team and the Warsaw negotiation challenge would benefit greatly if we were given the possibility to take part in this years’ edition. This letter describes three reasons that support this statement.

Firstly, our team has a strong academic background. All of us are currently studying at Rotterdam School of Management, Erasmus University which is the leading university in the Netherlands and ranked 14th in Europe. We take an MSc degree in Strategic Management which was ranked as 7th worldwide among master studies in business according to the 2012 Financial Times. This partly shows our analytical skills are up to par and our university has the prestige you are looking for.

Secondly, our team consists of individuals with highly diverse professional backgrounds. These range from offering professional advisory services at PWC, to conducting investment banking at Morgan Stanley to entrepreneurship, having pursued start-ups in many different areas. We feel that the solid work experience combined with educational background in leading European university enables us to claim that we have adequate analytical and reasoning skills.

Lastly, and most importantly, is what brings us all together: the passion for business and striving for excellence. Each of us has participated in numerous competitions where we got great results; you can find the finalist positions in national and international tournaments around the world in our CV’s. One of our teammates’ passions lies in entrepreneurship. He has launched several companies by means of co-creation sessions with people he met all over the world. Concerning our joint passion for excellence, we have participated as a team in a case study competition last November. This experience offers a great opportunity to explain our commitment, as we were discussing until around 4 a.m. whether we should use ROE or NPV to show the jury that our solution is the best. This clearly illustrates that we love what we do and therefore we can fuel your event with our enormous energy.

In conclusion, we have what it takes to contribute to the success of the Warsaw Negotiation Challenge this year – solid academic background, diverse professional experience and shared passion for what we do. We kindly ask you to consider us as a worthy candidate.

Yours sincerely,

Starbuci

Amikor egy koncepciót akarunk átadni – legyen az egy esettanulmány megoldásához kapcsolódó stratégia, vagy egy start-up üzleti terve – vannak megkerülhetetlen témák, melyekre kell hogy legyen valamilyen válaszunk.  Az egyik legfontosabb ilyen terület a koncepcióhoz köthető kockázatok és azok megfelelő kezelése.

Az úgy nevezett risk and/or contingency plan tehát általában az előadás szerves részét képezi és a koncepció után, az implementáció blokkban kerül bemutatásra. Ez az a terület, amire a zsűri – ha nem térünk ki rá külön – biztosan rákérdez. Sok csapat csinálja azt versenyeken, hogy időhiány miatt nem tér ki külön a kockázatokra, de készül külön back-up diával. Ezzel a kis trükkel egyszerre nyerhetünk időt és  irányíthatjuk a Q&A részt.

Hogyan is néz ki?

Praktikusan a megoldás során felmerülő kockázatok és az arra adott lehetséges válaszok listaszerű megjelenítését jelenti a risk plan.  Ennek egy profibb verziója, amikor a felmerülő kockázatokhoz egy valószínűséget is rendelünk, és azt összekötjük a vállalat teljesítményére gyakorolt hatással. Ezek természetesen nehezen, intuitív módon becsülhető adatok, de érdemes megtenni, hiszen ezzel is jelezhetjük az egyes kockázatok különböző súlyát. A bekövetkezés valószínűségét, valamint a teljesítményre gyakorolt hatást moon chart ábrával érdemes megjeleníteni.

Mégis milyen jellegű kockázatokat érdemes a tervben megnevezni, tehetjük fel jogosan a kérdést. Itt egyrészt érdemes a zsűri fejével gondolkodni és elébe menni a várható kérdéseknek. Versenyeken gyakran fordult elő velünk, hogy az utolsó percekre hagytuk ezt a diát és úgy kellett összekaparnunk a dolgokat. Ezt elkerülendő érdemes folyamatosan egy papírra folyamatosan felírni, az ötletelés és a megoldás fázisában felmerülő kritikákat, kérdéseket. Alapvetően a megoldás üzleti megvalósíthatóságához, valamint a technikai működéshez kapcsolódó kérdéseket érdemes megjeleníteni. Vis-maior helyzetekkel, például egy erős földrengés vagy az Armageddon eljövetele, itt nem kell foglalkoznunk.

A kockázatok kezelésekor érdemes olyan megoldásokat kiemelni, amelyeket már a prezentáció korábban elmondott részében is megemlítettünk, de még itt is hozhatunk be új tartalmat (ebben az esetben arra kell vigyázni, hogy az előadásunk végén ez már ne zavarja össze a közönséget). Az egyes kockázatok kezelésére kialakíthatunk különböző szcenáriókat is, de ez már egy másik bejegyzés témája lesz. 

Miután rendelkeztek az első cikkből kiindulva az összes fontosabb mutatóval most a historikus elemzésről és az
iparági elemzésről fogok írni. (http://case-study.blog.hu/2012/12/22/penzugyi_elemzes_i_cikk) Innentől már nincs más dolgotok, mint ezt végighúzni az excel-ben és akkor megkapjátok az elmúlt évek összes ilyen jellegű adatát. Általában 3-5 évre szoktuk vizsgálni cégtől függően a historikus adatokat, ez még releváns adatot eredményezhet. Itt jön el a dolognak az adatbányászat része, amit valaki nem szeret én nagyon ez egészen emberfüggő. Itt egyesével meg kell keresned a változásokat, trendeket és ezt utána meg kell próbálnod megmagyarázni vagy az esettanulmányból lévő adatokkal vagy internetes adatokkal. Olyan példát tudnék rá hozni, hogy amennyiben a ROE erősen csökkent 2009-ben és az esettanulmány említi, hogy volt egy felvásárlás, ami kevésbé sikerült és emiatt nőttek az adminisztrációs költségek. Akkor megtaláltad, hogy mi okozta a csökkenést, de ezzel nem kell számolnod nagyon a jövőben, mert felvásárlások egyedi esetek. Ezzel szemben, ha azt látod, hogy a ROE trendszerűen csökken és ez menedzseri hatékonytalanság miatt van, akkor az egy folyamatosan fennálló probléma és kezelned kell. Én a mutatók mellett még azt is meg szoktam nézni, hogy bevételek, költségek százalékosan hogyan növekednek és, hogy az egyes költségtételek hány százalékát adják a bevételnek. Erre azért van szükség, hogy lássam a változásokat és amennyiben egy költségtétel nagyobb arányban növekszik, mint a bevétel, akkor tudjam, hogy a későbbiekben honnan érdemes levágni. Ilyen, például ha a marketingkiadás 300% nő, míg a bevétel csak 20%-al akkor, érdemes elgondolkodni, hogy itt valami nagyon nem működik.

De ez még mind kevés, ha nem hasonlítjátok össze az iparági adatokkal. Iparági adatokat pedig például itt is találhattok. (http://www.bizstats.com/) Iparági adatokra pedig azért van szükség, hogy kontextusba tudjátok helyezni a megkapott mutatókat. Mert hiába van 20%-os ROE-m ami alapvetően teljesen jónak számít, ha a versenytársaimnak 40% ROE-ja van. Akkor valamit rosszul csinál a cég, hiába tűnt elsőre jónak. Illetve másik példával megvilágítva, ha Európába azt mondod, hogy 10% nő a céged az üdítők piacán akkor megdicsérnek és lehet díjat is kapsz. Ha ugyanezt mondod Kínába, akkor részvétet nyilvánítanak és megkérdezik, hogy mit fogsz, tenni ellene vagy esetleg bezárod a boltot?

Összefoglalva a historikus elemzés adja meg azokat a dolgokat, amiket érdemes vizsgálni, de az iparági elemzéssel tudod kontextusba helyezni és kiválasztani azokat, amikkel később lehet és érdemes foglalkozni.

Üdv,

Starbuci

Esettanulmány megoldás során gyakran alkalmazunk mágiát, amikor egyszer csak egy varázsütésre kijön egy szám, amit aztán nagyon határozott kiállással elmondunk, majd ha kell megvédünk. Na már most ha profin szeretnénk esettanulmányt megoldani, akkor célszerű ezeket a mágiákat kerülni és kicsit tudományosabb technikákhoz nyúlni. Az, hogy milyen adatokra, illetve azok hiányában milyen feltevésekre érdemes stratégiákat, megoldásokat építeni, az talán egy másik bejegyzés témája lesz majd a jövőben.

Az esettanulmány mágia egyik leggyakrabban alkalmazott területe az értékesítés becslése, amikor is - minden tudományosságot mellőzve - addig játszunk az Excel táblánkban a számokkal, amíg ki nem jön az "elvárt" eredmény. Értékesítési volumen becslésére is természetesen számos módszer létezik, én itt és most csak egy-egy új technológia elterjedési sebességének (szakirodalomban technology difusion models) a becslésére térek ki, melynek az egyik legalapvetőbb formája az úgynevezett Bass modell (Bass, 1969).

Alkalmazás

A modellt új termék, vagy új technológia bevezetésekor alkalmazhatjuk, abban az esetben is, amennyiben nem állnak rendelkezésünkre megfelelő adatok (pl versenytárs termékek értékesítésével kapcsolatban). A modell azt vizsgálja, hogy a vállalatunk által, a piacra bevezetett termékek/technológiák milyen gyorsan terjednek el a fogyasztóink körében. Az egyes fogyasztók milyen gyorsan veszik át az új terméket/technológiát (innovators, early adopters, early majority, late majority, laggards). 

Paraméterek

A modell alkalmazása is viszonylag egyszerű, hiszen az iparág/technológia/termék specifikus értékesítést leíró görbe felvázolásához három paraméter ismerete szükséges, melyek: a. teljes piac mérete (total potential market - M), b. innovációs koefficiens (coefficient of innovation - P), valamint c. másolás együtthatója (coefficient of imitation - Q).

A modell egyik alapfeltevése, hogy a fogyasztók egy-egy új technológiát/terméket két tényező alapján fognak kipróbálni, használni. Az egyik egy külső hatás, mely például a fogyasztókra ható média, tömeg kommunikáció hatása. A másik tényező, leegyszerűsítve a szájreklám hatása, mely szerint a később alkalmazkodókra elsődlegesen az innovátorok és a korai alkalmazók (early adopterek) tapasztalatai hatnak a leginkább.  Mindezen tényezők között és a teljes piac nagyság között a modell egy lineáris kapcsolatot feltételez. 

A modell alapján az értékesítés tehát az idő függvényében az alábbi képlettel írható le:

n(t) = pM + (q-p) N(t) -q/M (N(t)) 2

Ez idáig szép és jó, de hogyan tudjuk megbecsülni a szükséges paramétereket? A teljes potenciális piac alatt általában a B2C esetén a fogyasztók, B2B esetén pedig a vállalati ügyfelek számát értjük. Ez az esettanulmányunkban vagy adott, vagy erre is egy külön becslést kell készítenünk. A P és Q paraméterek esetén vagy iparági benchmarkot alkalmazunk, vagy hasonló termékek interneten fellelhető paramétereit alkalmazzuk. Kutatók számoltak a Q-ra és a P-re is egy-egy átlagos értéket (P: 0.03 Q:0.38), de ezek alkalmazhatósága szerintem erősen kérdéses. A legjobb, ha az interneten keresünk egy hasonló terméket/technológiát és az ott alkalmazott értékeket tekintjük benchmarknak. Például egy DVD lejátszót fejlesztettünk ki, akkor benchmarkként szolgálhat a videó lejátszó elterjedéséhez köthető adatok (P: 0.025, Q: 0.603).

A modellnek természetesen számos korlátja van. Nem veszi figyelemben például az esetleges, a szabályozási környezet által támasztott nyomást és csak új termékek/technológiák bevezetésekor alkalmazható. Mindenesetre arra jó lehet, hogy amennyiben a megoldás során van időnk és internet kapcsolatunk, akkor tudományosabb alapon becsüljünk/jelezzünk előre értékesítést egy már korábban bevezetett, hasonló termék/technológia alapján. A hagyományos mágiával szemben ez mind az előadás során, mind a Q&A részben könnyebben védhető megoldást jelent. 

Hivatkozás:

Bass, F. (1969): A New Product Growth Model for Consumer Durables. In: Management Science, Vol 15. January 1969.