Már több bejegyzésben is foglalkoztunk azzal a kérdéssel, hogy hogyan használjunk elemzési eszközöket a megoldásaink során. Osterwalder Business Model Canvas koncepciója után, a Barney nevéhez köthető VRIO elemzés és a versenyelőny közötti kapcsolatot nézem meg közelebbről. A modell alapállítása szerint azok az erőforrások, amelyek értékesek, ritkák, nehezen másolhatók és a szervezetbe be vannak ágyazva szorosan kapcsolódnak a vállalat versenyelőnyéhez.

A VRIO elméleti hátterét az erőforrás alapú elmélet (Wernerfelt, 1984, Barney, 1991) jelenti. Az elmélet a vállalatokra, mint erőforrások halmazára tekint. A vállalatok tehát a rendelkezésükre álló erőforrásokban (core resources) és azok felhasználásának (core competences) módjában különböznek egymástól. Ez a különbség okozza a vállalatok teljesítménye közötti eltéréseket is. 

VRIO elemzés

A VRIO koncepció olyan kérdésekre keresi a választ mint: 1. mennyire értékes az adott erőforrás? 2. mennyire elérhető, ritka a piacon? 3. A versenytársak által mennyire könnyen másolható? valamint 4. az erőforrás birtoklása mennyire illik bele a szervezetben? 

Értékes (valuable)

Egy erőforrás akkor értékes egy vállalat számára, ha a birtoklásával magasabb értéket tud előállítani, mintha a piacról szerezné be. Ilyen értékes erőforrás lehet például egy szabadalom, vagy egy bánya  birtoklása, mellyel a tulajdonos vállalatok extra járadékot (ezen esetekben Schumpeteri, illetve Ricardoi) tudnak realizálni. 

Ritka (rare)

E gondolatmenetben egy erőforrás annál ritkább, minél kevesebb versenytárs tud hozzáférni. Ilyen ritka erőforrás lehet egy-egy vezető zsenialitása, vagy a speciális földrajzi elhelyezkedés, mely alapjaiban határozhatja meg a vállalat versenypozícióját. 

Másolható (imitable)

A vállalat versenyelőnye akkor lehet fenntartható, amennyiben a vállalat által birtokolt erőforrás nehezen másolható. A nehezen másolhatóságot segítheti a termék komplexitása, egyedisége vagy akár jogi védettsége (például szabadalom esetében). A vállalat alapvető érdeke, hogy a versenyelőnye ne legyen másolható, hiszen az úgynevezett elsőn piacra lépő (first mover) előnyből ugyancsak extra hozamot realizálhat. 

Szervezeti beágyazottság (organization)

Az erőforrás birtoklása azonban még nem jelent automatikusan versenyelőnyt, ha az nincs a szervezetbe mélyen beágyazva. Hiába birtokol egy vállalat egy nagyon értékes műszaki gépet, ha nincs aki bekapcsolja, hiába van egy vállalatnak egy nagy tudású vezetője, ha nincs aki elfogadja és még sorolhatnánk.

VRIO és a versenyelőny

Miután listaszerűen összeszedtük a vállalatunk erőforrásait és megválaszoltuk a fenti négy kérdést. Külön-külön megvizsgálhatjuk, hogy az adott erőforrás birtoklása a. versenyhátrány, b. részben erősíti a verseny pozíciót, c. időszakos versenyelőnyt, illetve d. fenntartható versenyelőnyt jelent-e. Második lépésként az erőforrás teljesítményre gyakorolt közvetlen hatását értékelhetjük.  

VRIO és az esettanulmányok

Az esettanulmány megoldás során a versenyelőnyünk meghatározásakor alkalmazzuk ezt az eszközt. A táblázatba rendezett erőforrások értékelésével választ kaphatunk arra a kérdésre, hogy mely erőforrások fontosak a versenyelőnyünk szempontjából. A VRIO elemzés még releváns lehet make-or-buy típusú döntések, valamint  kiszervezési kérdések esetében, ám ebben az esetben a logika fordított, mivel a vállalat által birtokolt, de értéket nem teremtő erőforrásokra vagyunk kíváncsiak. Magát az elemzést nem érdemes a prezentáció törzsébe beépíteni, sokkal inkább a back-up diák között van a helye. 

Hivatkozások

Barney, J. (1991): Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. In: Journal of Management, vol.17 pp.99-120. Letöltve: 2012. február 14. 16:18

Wernerfelt, B. (1984). A Resourced based view of the firm. In: Ross, N. J. (editor, 1997): Resources, Firms and Strategies. Oxford University Press, pp103-116. 

Az esettanulmány megoldás során gyakran vitatkozunk egy-egy vállalat üzleti modelljéről, annak gyenge pontjairól, melyek javítására teszünk aztán javaslatot. Mit is jelent ez valójában? Hogyan lehet a legjobban a fogalmat megragadni és alkalmazni a gyakorlatban? Íme egy rövid bejegyzés az üzleti modellekről általában.

Az üzleti modell definíciójának bemutatásakor Osterwalder, Pigneur és Smith (2010) tanulmánya jelenti a kiinduló pontot. Eszerint az üzleti modell egy olyan koncepcionális eszköz, mely egy adott vállalat üzleti logikáját – értsd: értékteremtését – leíró elemeket és az azok közötti kapcsolatot írja le.

Az Osterwalder által bemutatott koncepció olyan kérdésekre adja meg a választ mint: 1. Mit ajánl a vállalkozás (azaz mi a termék), 2. Kiknek ajánlja ezt (azaz kik a fogyasztók), 3. Hogyan elégíti a fogyasztói igényeket (azaz milyen erőforrások szükségesek) és mindezt 4. Mennyire nyereségesen teszi (azaz mik a legfontosabb költségek és bevételi források. 

A továbbiakban vegyük sorra a szerzők által kialakított, úgynevezett Business Model Canvas legfontosabb részeit

1. Value proposition

A vállalat által nyújtott érték ajánlat fejezi ki az egyes fogyasztói szegmenseknek nyújtott termékeket és szolgáltatásokat. Ez tehát megfelel a fogyasztói érték definíciójával a Chikán (2008) által definiált kettős értékteremtés gondolatköréből. Mindezek alapján az értékajánlat (avagy fogyasztói érték) három dimenzió mentén kerülhet meghatározásra: 1. Helyérték, 2. Időérték, valamint 3. Használati érték (azaz az adott termék a megfelelő helyen, megfelelő időben, a megfelelő célra áll a fogyasztók rendelkezésére). 

2. Key partners

Az elemzés ezen részében a legfontosabb partnereket, beszállítókat tüntetjük fel. Itt külön érdemes azokat megnevezni, akik az értékteremtés szempontjából kritikusak (egy tanácsadó cég esetén például nem a takarító céget, hanem mondjuk a rekrutációs bázisul szolgáló egyetemet).

3. Key activities

A fogyasztói érték teremtése a vállalaton belüli folyamatok révén történik. Az értékteremtő folyamatok közül megkülönböztethetünk elsődleges és másodlagos folyamatokat (lásd: Michael Porter értéklánc koncepció). Ebben az esetben azokat a tevékenységeket érdemes külön kiemelni, amelyek közvetlenül hozzájárulnak a versenyelőnyünkhöz, illetve a fogyasztói érték létrehozásához.

4. Key resources

Kritikus erőforrásként a vállalat azon eszközeire tekintünk, melyek birtoklásával a vállalkozás képes biztosítani a versenyelőnyét (lásd bővebben erőforrás alapú elmélet – Barney, Wernerfeltm Grant ide kapcsolódó cikkei). Ezen erőforrások jellegükből fakadóan lehetnek fizikai, immaterális, valamint pénzügyi erőforrások.  A ritka, értékes, nehezen másolható, valamint a szervezetbe jól beágyazott erőforrások (lásd: VRIO elemzés) ismerete segítheti a make-or-buy típusú menedzsment döntések meghozatalát.

5. Customer segments

Az elemzés keret ezen része definiálja a vállalkozás fogyasztóit. A fogyasztók meghatrtozása természetesen jelentős háttér munkát igényel a szegmentálás alapelveinek a meghatározásától egészen a célcsoport képzésig. Amennyiben a vállalat egyszerre teremt értéket üzleti- (azaz B2B), valamint végfogyasztóknak (azaz B2C), akkor mindkét fogyasztói kategóriát fel kell tüntetni.

6. Channels

A fogyasztók elérését biztosító csatornák meghatározása az ellátási lánc, fogyasztók felé eső részét jelenti a gyakorlatban.  Egy kicsit leegyszerűsítve ez gyakorlatilag azokat a vállalatokat és a hozzájuk tartozó felületeket jelenti, ahol a fogyasztónk a termékünket megvásárolja. 

7. Customer relationships

Az eltérő fogyasztói szegmensek eltérő értékesítési (illetve marketing stratégiát) követelhetnek meg. Az egyes fogyasztói csoportok elérésére és megtartására tett lépéseket definiálhatjuk ebben a pontban. Ehhez szükség esetén, a háttér munka során elvégezhetünk egy 4P elemzést.

8. Cost drivers

A koncepció bemutatásakor most érkeztünk el a tulajdonosi érték teremtéséhez, azon belül is a felmerülő költségekhez. Itt érdemes külön feltűntetni a fix- és változó költségeket, melyek aránya és jellege természetesen iparáganként eltérő. A vállalkozás költségszerkezetének ismerete a költséghatékonyság javítására tett javaslatok érdekében is indokolt lehet.

9. Revenue streams

Végezetül a bevételi források tételes felsorolása következik, ha van róla információ, akkor érdemes az egyes bevételi csatornák egymáshoz viszonyított arányát is megvizsgálni. Ezzel azt nézhetjük meg, hogy egy-egy bevétel forrás súlya mekkora és adott esetben a kiesése milyen helyzet elé állítaná a vállalat profitabilitását. 

Ez így nagyon szép és jó, mikor, hogyan és mire használhatjuk mindezt az esettanulmány megoldás során? Mindezt, amit fentebb leírtam ez egy elemzési folyamat részeként a legegyszerűbb értelmezni. A megoldásunk tehát nem jelenti a keret bubinkénti bemutatását, hanem csupán elemzés egyes tartalmi elemeinek a megoldásunkba történő átültetését, a megoldás logikai vázába való beillesztését. Érdemes magát az ábrát is egy slidera felrajzolni és a háttér diák közé berakni. Az Osterwalder-ék által kialakított koncepciót jól lehet használni kezdő, start-up vállalkozások üzleti modelljeinek a kialakításakor is.  

Hivatkozások:

Chikán, A. (2008): Vállalatgazdaságtan. Aula Kiadó, Budapest

Osterwalder, A. - Pigneur, Y. - Smith A. (2010): Business Model Generation. Elérhető: http://www.businessmodelgeneration.com/ 

Kedves Olvasóim!

Az előző könnyedebb írásom után, most egy kicsit a "szakmaiabb" részéről is szeretnék írni az esettanulmány versenyeknek. Először a threshold capabilitieseket vesézném ki, hogy egyáltalán mik azok az alapfeltételek, amik nélkül teljesen esélytelen a győzelem. Utána pedig megmutatom miből is lehet versenyelőnyt kovácsolni, hogy meg is nyerjétek a versenyt :)

Threshold capabilities

1. Jól strukturált, világos és mindenki által érthető struktúra. Erre azért van szükség, mert a zsűri egy nap alatt min 4-5 különböző prezit meghallgat, és ha nem érti azonnal (értsd az első 1-2 percben), hogy miről van szó, később már nem fog odafigyelni és te akár a világ legzseniálisabb megoldását is elmondhatod, ha senki nem figyel.......
2. Érdekes és jó prezentáló stílus. Az indok, hogy ez miért fontos ugyanaz, mint az előző, ha elalszok, a hangodon marhára nem fogom tudni, hogy miről beszélsz....
3. Legyen egy komplex megoldás, pénzügy, hr, marketing, összefogva és adatokkal alátámasztva, az kevés, hogy én ezt úgy gondoltam.... Ha a zsűri nem látja, az alátámasztó logikát alapból azt fogja gondolni, hogy hazudsz vagy, hogy komolytalan vagy és egyik sem jellemzője egy jó prezinek.....
4. A diák legyenek ízlésesek. A megoldás nem ér semmit, ha olyan formába csomagoljátok, ami gusztustalan. Örülnél a karácsonyi ajándéknak, ha összegyűrve és nyálasan kapnád meg? Nem. Sőt valószínűleg hozzá se nyúlnál pedig lehet az új iphone van benne.....
5. Határozd meg a problémát és old meg! Hihetetlenül gyakori probléma, hogy a probléma nincs meghatározva, amit meg akarnak oldani a csapatok, vagy ha meg is van oldva, azt nem mondják ki a végén, hogy igen megoldottuk. Pedig már Seneca is megmondta, hogy “Semmilyen szél sem kedvező annak, aki nem tudja, milyen kikötőbe tart.” 
6. A megoldásodnak legyen értelme és kivitelezhető legyen. Szintén nagyon komoly probléma, hogy nem gondolják végig a csapatok a megoldásukat és szó nélkül beraknak olyan projekteket, amik 2500%-os profit marginnal működnek, vagy jogilag kivitelezhetetlenek.... Ezek konkrétan sértik a zsűri egóját. Ezek most hülyének néznek? Konkrétan ezt gondolják.

Miután ennek a hatos témának megfeleltél, ez az első alkalom, hogy a zsűri esetleg elkezd gondolkodni azon, hogy ezek a gyerekek nem is olyan hülyék talán tovább is juttathatnánk őket..... Most nézzük, hogy mivel is lehet őket meggyőzni arról, hogy továbbjuttassanak...

Competetive advantage

1. A pénzügyed hihető és alátámasztott legyen! Az egyik leggyakoribb hiba, amit látok ilyen versenyeken, hogy a legtöbb pénzügy teljesen hiteltelen, és ha a zsűri egy kicsit is megpiszkálja, teljes mértékben összeomlik. Ezt nagyon sok munkával és egy teljesen felépített modellel lehet elkerülni. De ez az, ami megéri, mert ezzel lehet megnyerni egy versenyt, mert erre a versenytársak általában nem veszik a fáradtságot :)
2. Egy nagyon jó kezdő story. Ha a storyd, amit el akarsz adni teljes mértékben, összhangban, van a megoldásoddal egyszerűen hihetetlenül profin néz ki és ad még egy pluszt a megoldásodba, hogy emlékezni fognak rád.... Igen ők voltak a baltás gyilkos vagy a római birodalmas csapat. A győzelem felé vezető első lépcső, hogy emlékezzenek rád.
3. Q&A-be kimagasló teljesítmény. A prezi feladata, hogy megmutassa a storyt,de a Q&A adja el. Ha ott le tudjátok nyűgözni a zsúrit onnantól már nyert ügyetek van :)
4. Hihetetlenül világos és lényegre törő slideok és struktúra. A zsűri nem szeret gondolkozni :D, amelyik csapat a leginkább megkönnyíti a dolgát azzal, hogy közérthetővé teszi a prezijét azt szeretni fogják :)
5. Legyen benne valami nagyon kreatív! A 20. ugyanolyan prezi után és a story mellé kell még vmi extra kreatív, ami miatt szeretni fognak titeket. Például cápák vagy kardfogó tigrisek egy állatkertbe, mindegy hogy mi csak érdekes legyen. ( DE ebből egynél több ne legyen a prezibe)
6. Látszódjon a csapategység! Ez azért fontos, mert együtt csináltátok, együtt adjátok el, ha ti nem bíztok a megoldásotokba ki fog? Próbáljatok egyenlő arányba válaszolni a kérdésekre és ne a cipőtök orrát bámulni, amikor a másik prezentál... hanem vágjatok érdeklődő fejet :)

Összefoglalásként

Most reményeim szerint egy kicsit jobban beleláttok abba, hogy mit is néznek a zsűriben ülő emberek és látjátok, hogy melyik részét érdemes fejleszteni a prezentációtoknak. További sok sikert mindenkinek, és ha van olyan téma, amiről szeretnétek, hogy legközelebb írjak, nyugodtan szóljatok hozzá itt vagy facebookon. 

Üdv,

Starbuci