A hétvégén a kezembe került egy korábbi, kanadai versenyre készített személyiség tesztem és a csapatunkról készített elemzés. Korábbi posztomban már írtam a különböző csapatszerepekről, de érdemes a kérdést kicsit tudományosabb alapra helyezni és a pszichológia tudománya felől vizsgálni. A pszichológia már több évtizede vizsgálja, hogy hogyan lehet sikeres vezetői csoportokat kialakítani, mi az egyes csapatok sikerének és kudarcának a titka.

Csoportszerepek

Meredith Belbin angol pszichológus az 1981-ben megjelent, Management Teams: Why they succeed or fail? című könyvében az ideális csapat összetételének a kérdését vizsgálja. Művében nyolc különböző csapat szerepet különböztet meg:

1. Vállalat embere (implementer):

Kulcs szerepe van abban, hogy a csapat a munkája során pontos és gyakorlati eredményekkel végezze el a munkáját. Szisztematikusan és hatékonyan hajtja végre a megállapodásokban rögzített terveket. Erőssége, hogy jó szervező, aki gyakran hallgat a józan eszére. Kemény teherbírás és önfegyelem jellemzi. Gyengéje, hogy nem rugalmas, illetve bizalmatlan a még be nem bizonyított ötletekkel szemben.

2. Elnök (coordinator):

Koordinátor a szó hagyományos érelmében. Vezetőként összhangba hozza a team tagok erőfeszítéseit és munkáját. Segíti a csapat tagok kapacitásának leghatékonyabb kihasználását azzal, hogy felismeri a csoport erősségeit és gyengeségeit.  Erőssége, hogy érdemek szerint, előítélet nélkül, objektíven fogadja a különböző javaslatokat. „Gyengéje” hogy nem kiemelkedően értelmes és kreatív.

3. Serkentő (shaper):

A serkentő alapvetően társaságkedvelő, dinamikus csapattag. Ő irányítja és alakítja a csapat többi tagját, erős hatást gyakorol a csapat működésére és a kitűzött célok elérésére. Erőssége, hogy mindig készen áll arra, hogy közbelépjen ha tehetetlenséget és rossz hatékonyságot tapasztal. Gyengéje a türelmetlenség és a provokációra való hajlam.  

4. Ötletgyártó (plant):

A csoport kreatív tagja. Hozzáfűződnek az új elképzelések, innovatív megoldások. Akkor működik a legjobban ha olyan feladatokat kap, amelyek új megoldásokat igényelnek. Erőssége, hogy tehetséges és nagy intellektuális képzelőerővel rendelkezik. Gyengéje, hogy gyakran a fellegekben jár és bizonyos szabályokat figyelmen kívül hagy.

5. Forrásfeltáró (resource investigator)

Kapcsolatokat teremt a csapaton kívüli külvilággal, keresi a külső információkat, gondolatokat. Erőssége, hogy képes kapcsolatokat teremteni az emberekkel és képes felkutatni az új lehetőségeket. Gyengéje, hogy hamar elveszíti érdeklődését, kezdeti lelkesedését.

6. Helyzetértékelő (monitor-evaluator):

Az örök kritikus. Folyamatosan kritizálja a csapat által felvetett javaslatokat. Hasznos szerepet tölt be az új tervek, megoldási javaslatok kiértékelésénél és az azokkal kapcsolatos döntéseknél. Erőssége, hogy tehát jó ítélőképessége, óvatos és körültekintő jelleme. Gyengéje, hogy nem tudja lelkesíteni és motiválni a csapat tagokat.

7. Csapatjátékos (teamworker):

A csapatjátékos biztosítja a csapat harmonikus működését, gondoskodik a tagok elégedettségéről. Fejleszti a csapaton belüli kommunikációt és erősíti a belső kohéziót.  Erőssége, hogy képes megfelelően reagálni az emberekre és helyzetekre, fenntartja a csoportszellemet. Gyengéje, hogy a lelkesedése hamar ellobban.

8. Megvalósító (complementer-finisger):

A megvalósító elsősorban az apró részletekre és az utómunkálatokra figyel. A legjobb a csapat elvégzett munkájának az ellenőrzésében. Erőssége, hogy képes feladatokat végig vinni, igyekszik mindent precízen, megcsinálni. Gyengéje, hogy apróságok miatt is aggódik, nem hagyja, hogy a dolgok menjenek a maguk útján.

A fenti szerepeket három nagyobb csoportba lehet sorolni: 1. cselekvés orientált-, 2. ember orientált-, valamint 3. értelmi szerepekre. A cselekvés orientált szerepek alapvetően a feladatra koncentrálnak, míg az ember központúaknál az emberi kapcsolatok kerülnek a középpontba. A harmadik csoportba tartozó szerepek az egyén intellektuális hozzájárulását írják le különböző irányokból.

Nyerő vagy nem nyerő

A nyerő és nem nyerő csapat kérdését több kísérleten keresztül vizsgálta. Egyik, széles körben is ismert kísérlet, melyet az Apolló programban résztvevő űrhajósokon végeztek. Róluk általában véve elmondható, hogy a programba a kiválasztás során a legintelligensebb embereket válogatták össze egy csapatba. Ezt a csapatot versenyeztették meg, más összetételű (kevésbé intelligens emberekből álló) csapatokkal. A csoporttal kapcsolatos előzetes elvárás az volt, hogy győztesen fog kikerülni, de végül az utolsó helyre került. A csapat tökéletes példája volt a sok dudás egy csárdában jelenségnek. A tagok, mindenben a hibát látták, végsőkig kiálltak a saját álláspontjuk mellett, számos esetben nem maradt elég idő befejezni a feladatot. Az ehhez hasonló kísérletekkel bebizonyították a következőket: Egyrészt, a csupa magas intelligenciájú vezetőkből összeállított csoportok kudarcra van ítélve. Másrészt, a szervezeteknek, csoportoknak is van kultúrája, személyisége. Ennek megfelelően a szorongó és introvertált jellemzők átall dominált csapatok vallanak gyakrabban kudarcot (a skála másik oldalán az stabi-extravertált dimenziók vannak). Végül, nem szerencsés ha egy csapatot olyan tagok dominálnak akiknek nincs kialakult szerepe a csoportban.

Az esettanulmány megoldás során ritkán készítünk személyiség tesztet a csapaton belül betöltött szerepekről, de mégis érdemes elgondolkodni az ideális csoport összetételéről. Belbin keretrendszerében egy ideális csapatnál szükségünk van egy jó, türelmes, de határozott elnök karakterre, aki meglátja az egyes csapat tagot erősségeit. Kell még egy erős ötletgyártó, aki kellően intelligens és kiemelkedő képzelőerővel rendelkezik. Általánosan az is elmondható, hogy az intellektuálisan eltérő tagokból álló csapatok jobban teljesítenek, mint  az intellegtuálisan homogének. Egy csapatnál, ahol a tagok jelentősen eltérő személyiséggel rendelkeznek nagyobb a valószínűsége, hogy az egyes tagok megtalálják a nekik megfelelő csoportszerepet. Amennyiben a csapattagok kellően ismerik önmagukat és társaikat a csapaton belüli hiányosságok megfelelően ellensúlyozhatók egy kis odafigyeléssel.

A versenyeken oldott esettanulmányok terjedelme általában 15 oldalnál kezdődik, de mellékletekkel együtt gyakran eléri a 40 oldalt is. Az olvasást nehezítheti, hogy – például a biomassza gyártásáról szóló – esettanulmány angolul van, es 4 óránk van egy átfogó megoldás elkészítésére. Ebben az esetben nincs időnk kétszer átfutni az esetet, már elsőre rendkívül fókuszáltan kell olvasni. Mégis hogyan?

1. Fejezet címek és ábrák

Az esettanulmány tartalmáról és a fő kérdésről a fejezetek címei, valamint a bemutatott ábrák, táblázatok sokat elmondanak. Mielőtt a csapat belevetné magát az olvasásba, érdemes 1 percet a fejezetek címére és az ábrákra szánni. Már ebből látni lehet ugyanis, hogy mely területek lesznek a hangsúlyosabbak az esetben.   Az eset végén található - gyakran 10-15 oldalas - melléklet összegyűjtve tartalmazza a legfontosabb adatokat. Érdemes erre is ránézni, hiszen segíti a fókuszált olvasást és lehetséges, hogy nem kell egyesével összevadásznunk a szükséges számokat.  

2. Általános részek

Az esettanulmány általános részeinek hívom a bevezetést és a következtetés részt. Általában ezekben a fejezetekben jönnek elő a stratégiai irányok, kérdések és a megoldásra váró kihívások. A tartalmi munka megalapozásaként ezeket a részeket célszerű az összes csapattagnak elolvasni. A konkrétan megnevezett kérdéseket pedig kilistázni, hogy a megoldás későbbi szakaszában már legyen miről konkrétan beszélni.

3. Lényegkiemelés

Egy esettanulmány telis tele van releváns és – főleg – irreleváns információval, ezért kőkeményen szelektálni és szűrni kell. Ne féljünk komplett bekezdéseket áthúzni és mellé tenni, hogy BS, azaz „bull shit”. Az esettanulmány is egy tudományos munka, meg van a saját sztorija. A könnyebb érthetőség kedvéért a szerzők gyakran bocsátkoznak olyan fejtegetésekbe, melyek szorosan nem kapcsolódnak a felvetett problémához, de egyfajta kis színesként érdekessé teszik az esettanulmányt. Amennyiben kevés időnk van az olvasásra és az oldásra, ezeket a részeket célszerű egyből átugorni. Itt azonban meg kell jegyezni, hogy a szórással óvatosan kell bánni, mivel a puha információknak is van (illetve lehet) a végeredmény szempontjából szerepe. Figyeljünk oda arra, hogy tényleg csak az irreleváns dolgokat húzzuk ki.    

4. Csapatszerep

Korábbi cikkemben foglalkoztam a csapaton belül betöltött szerepekkel. A funkcionális területek, esetleg iparágak mentén történő szereposztás már az esettanulmány olvasásakor is megjelenik. A pénzügyes a szöveget olvasva például már az első perctől árbevételekre, költségekre, piaci részesedésekre vadászik, a marketingesünk pedig a termékek bemutatásáról szóló részre helyezi a hangsúlyt.  

Mindenkinek meg van a saját olvasási stílusa. Egyesek jegyzetet készítenek, mások pedig folyamatosan pásztázzák az előttük lévő szöveget. Van, aki nyomtatott példányt szeret a kezében tartani és van, akinek elég az elektronikus forma. Az egyes csapattagok olvasási és értelmezési sebessége is eltérhet egymástól, ezért amennyiben a csapat úgy dönt, hogy nem mindenki olvas mindent, hanem felosztja az esettanulmányt, ezeket a sajátosságokat nem árt figyelembe venni.