A címtől eltérően itt nem kell semmiféle illegális és amorális tevékenységre gondolni. Ez a kifejezés arra utal, hogy ha case-study-zás közben kitalálsz valamit, akkor lehet, hogy te úgy gondolod, hogy ez az ötlet csak kicsivel zseniálisabb, mint a relativitáselmélet. Akkor is előfordulhat, hogy a társaid nem értenek veled egyet, vagy a gyakoribb eset, hogy egyetértenek, de változtatnod kell rajta. Ez pedig az ember egója miatt fájdalmas dolog lehet, mert ezt a dolgod te alkottad meg, a tiéd és ez igen kényessé teszi ezt a kérdést. Ami ha kellemetlenül érint, két dologhoz vezet:

1. A problémamegoldás lelassul, a felek csak ragaszkodnak az érvekhez és nincs előre lépés, míg valaki be nem hódol.
2. A rosszabb esetben senki nem hódol be, és egy kis problémát monumentálisra növelve, akár teljesen be is zárhatja a problémamegoldást.

Véleményem szerint mindenki egyetért, hogy egyik sem kedvező lehetőség. Amennyiben viszont nem az, akkor jogosan felmerül a kérdés, hogy hogyan oldjuk meg. 

Erre több technika is létezik.

• Ne az érzelmi oldalát nézzétek, a problémának és, hogy ki találta ki, hanem próbálja meg csak a logikáját nézni az érvelésnek.
• A kritikát mindig kezeljük úgy, hogy ez nem a személynek, hanem a megoldásnak szól.

Egy személyes példával illusztrálva az esetet:

A szituáció az, hogy a jelen cikk szerzője enyhe isten komplexussal küzd, amikor a pénzügyi modelljeinek a helyességéről van szó. Az esemény, ami a problémát okozta, az az volt, hogy végre kellett hajtani egy kozmetikai változtatást a cash-flow-n, ami tényleges változtatást nem okozott a tartalomba, de változtatni kell rajta.  A kellemetlen esemény pedig az lett, hogy ahelyett, hogy az előnyeit néztem volna az ötletnek (2 perc alatt megvalósítható ötlet volt) elkezdtem a hátrányait mondani és nagyjából 30 percre megakasztottam a munkát. Csak utána láttam be, hogy teljesen felesleges volt, amit csináltam és csak hátrányt csináltam a munkafolyamatba. Ez pedig ugyan előfordul, de egy tegyük fel 16 órás versenyszituációba ez a fajta dolog olyan luxus, amit nem engedhet meg magának az ember. Ezért itt kérek mindenkitől elnézést, akivel a jövőben együtt fogok dolgozni és a múltban együtt dolgoztam, hogy ilyesmi előfordult. De próbálok rajta változtatni.

Úgy lehet rajta változtatni, hogy először is felismeritek, hogy van ilyen problémátok, majd nyugodtan mondjátok meg a társaknak, hogy szóljanak, ha ilyen helyzetbe kerültök és akkor te is gyorsabban tudsz rajta változtatni. 

„Egy jó kérdés többet ér száz szónál!” Réz András

A fenti idézet különösen igaz az esettanulmányokra. Hihetetlenül gyakran látok olyan megoldásokat, amelyek amúgy teljesen jók, kidolgozottak, de mivel olyan kérdést tettek fel a kollégák az elején, amely nem világos vagy nem lehet megoldani, ezért az igazság szerint a teljes megoldásuk rossz. Példa a rossz kérdésre:

Hogyan növeljük a profitot az XY vállalatnál?

Mi ezzel a probléma?

1. Nem mérhető, nem tudjuk megmondani, hogy mennyivel akarjuk növelni.
2. Nincs időhöz kötve, mennyi idő alatt.
3. Milyen profitot? (adózás előttit, utánit?)
4. Nagyon általános. (Azért általában egy vállalatnak több része van, egybe nem fogjuk tudni elemezni)

Ezen kívül még természetesen van néhány probléma, de most csak a legnyilvánulóbbakat akartam kimutatni.

De akkor mégis milyen egy jó kérdés? Nyilván felmerül bennetek a kérdés. Ahhoz pedig, hogy ezt bemutassam, kölcsönbe fogok venni egy McKinsey diagramot, hogy körbe tudjuk járni a témát, majd hozok egy jó példát is.

Az alapvető kérdésnek, SMART-nak kell lennie, aki ezt nem ismeri, az itt olvashatja róla az alapokat. (http://www.dso.iastate.edu/asc/academic/handouts/goal/smart.pdf) Ezzel most nem szeretnék foglalkozni, mert ez mindegyik management tankönyvbe benne van. Ami ebben a táblázatban a lényegesebb, az a másik hat része, amelyről most egyesével fogok nektek írni egy keveset.

Context

A körülmények azért lényegesek, mert anélkül, hogy ismernéd őket nem tudsz kérdést feltenni, ezért először elemezz és csak utána próbálj meg kérdést feltenni!

Criteria for Success

Ahhoz, hogy nyerni tudjál, ismerned kell a játékszabályokat! Furcsa lenne, ha a sakkban az amerikai foci szabályok szerint próbálnál játszani és megpróbálnád fellökni az ellenfeledet.

Scope and constraints

Le kell szűkítened a megoldásod megoldható részproblémákra, mert egy több milliárdos vállalatot egybe nem lehet elemezni, csak részegységeket! Például nem a Samsungról beszélsz, hanem a Samsung mobilról, mert az már egy kezelhetőbb egység.

Stakeholders

Bármennyire zseniális is a megoldásod, ha nem veszed figyelembe a jogszabályokat, vagy a külső szereplőket, akkor nagyon belebukhatsz. Példa erre az energiavállalatok, akik nem veszik figyelembe a zöld szereplőket és ezért egy nagyobb környezeti tragédia akár be is döntheti a részvényárfolyamukat…

Key sources of insight

Nem kell feltalálnod a spanyolviaszt! Nagy valószínűséggel valaki már szembekerült ilyen problémával, ezért érdemes végignézni a vonatkozó irodalmat és a benchmarkokat insightért.

Egy jó kérdés

Hogyan tudja a Disney studio entertainment divíziója 25%-al növelni az adózás utáni profitrátáját a következő 2 évben?

• Ez a kérdés viszonylag specifikus.
• Mivel a 25% meg van adva, ezért specifikus.
• A cég történelmében már előfordult és a versenytársak is képesek rá, ezért el lehet érni.
• A cég valószínűleg képes rá, ha kilép a mindennapi mókuskerékből és új dolgokat gondol végig.
• Az időlimit pontosan megvan, adva ezért megfelel az utolsó kritériumnak.

Így ez a kérdés összességében megfelel a SMART kritériumnak, így már hozzá lehet kezdeni az eset igazi megoldásának! :) 

Üdv,

Starbuci

Az utolsó öt perc van hátra a játékidőből. Eddig csak ide-oda passzolgattatok, de nem történt semmi, néha a labdát is elveszítettétek. Az idő szorít, meg kell egyezni egy taktikában, mellyel át lehet törni az ellenfél védelmét. A kapusotok rúgja a labdát a középpályára, a jobb közép megszerzi, majd egyből átíveli balra. Egy finom csel, majd egy vissza passz és már indulhat a támadás. Az ellenfél játékosai nyilván valóan összezavarodtak a határozott játék láttán. Már a tizenegyesnél a labda, a csatár rárúghatná, de inkább kitolja a labdát balra, hogy az érkező társa fejezhesse be az akciót.    

A sikeres esettanulmány megoldás is a fent leírtakhoz hasonló csapatjátékot kíván. Itt is egyszerre van szükség kapusra, hátvédre, valamint csatárra. Van aki a jobb, van aki a ball oldalon és van aki középen játszik. Az eltérő posztokon játszóknak is ismernie kell egymás képességét, szakmai hátterét. Ha valaki bajba kerül vagy lesérül, akkor adott esetben a pályán belülről kell megoldani a problémát.   

Mik is ezek a szerepek az esettanulmány megoldás során?

A csapaton belül betöltött szerepeket több szempont alapján lehet meghatározni. Létezhet egyfajta funkcionális alapon, iparagi alapon, valamint személyiség alapon történő szereposztás. Terveim szerint a későbbiekben mindegyikkel egy-egy külön postban fogok foglalkozni, így most csak tömören foglalnám össze a lényeget.

a.       Funkcionális-alapú szerepek

A csapaton belüli szerepek ezen beosztása az üzleti világban használt hagyományos funkcionális területeket képezi le. Szükség van tehát egy pénzügyes, marketinges, szervezeti/személyzeti/HR, logisztika/beszerzés/ellátási lánc menedzsment, valamint kontrolling/teljesítménymenedzsment szakértőkre.

Amikor az egyetemi esettanulmány megoldó kurzuson felteszem azt a kérdést egy csapattagnak, hogy miért felel, gyakran hangzik el az a válasz, hogy a stratégiáért. A fenti felosztásból a hagyományos vállalati stratégiát tudatosan hagytam ki, hiszen téves az a megközelítés, hogy szükség van külön stratégára egy csapaton belül (bár természetesen létezhetnek és léteznek is különböző iskolák). Az én felfogásomban minden csapattag önmagában stratéga, hiszen az alapvető stratégiai célok és irányok kialakítása közösen történik.

b.       Iparág-alapú szerepek

A fenti funkcionális alapú szerepek mellett szükség van iparági szakértőkre is, akik az egyes esettanulmányokban leírt iparágak főbb mozgatóit, szereplőit, trendjeit, trükkjeit, esetleg legfontosabb mutatóit ismerik. Amennyiben egy csapat igényes megoldást akar az asztalra letenni, elengedhetetlen az iparági specializáció egy bizonyos szintje a csapaton belül. 

Majdnem minden esettanulmány külön fejezetet szentel az iparág és az iparági trendek bemutatására, de annak részletessége és használhatósága rendkívül széles skálán mozoghat. Ilyenkor az interneten elérhető külső információk alapján próbálunk valamit mondani, vagy a saját tudásunkra támaszkodunk. Számos versenyen nem lehet netet használni, ilyenkor célszerű nagyobb hangsúlyt helyezni az iparágakra.

c.       Személyiség-alapú szerepek

A harmadik szerepfelosztást személyiség-alapúnak neveztem el. Ez egy rendkívül szoft kategória, mely az egyes csapattagok másokhoz, a terheléshez, valamint az időnyomáshoz való viszonyát jelenti. Számos teszt (pl. MBTI) alkalmas a csapaton betöltött szerepek feltérképezésére. Ezeket egyrészt érdemes és hasznos egyszer megnézni, egymást ilyen téren is megismerni, másrészt azonban nem érdemes túlragozni sem. Nincsenek jó és rossz személyiség típusok, minden típusnak meg van az a terület, amiben erős es az, amire a közös munka során jobban oda kell figyelni.

A fenti szerepek nem külön-külön, hanem együtt, keveredve vannak jelen a csapatmunka során. Sok esetben az egyes kompetenciákkal más-más csapattag rendelkezik ezért fontos, hogy ismerjük a csapaton belül a másik tudását. Mindezt célszerű figyelembe venni a feladatok kiosztásánál, valamint a későbbi közös munkánál is. Egy ideális csapatban, fontos hogy az összes szerep, kompetencia egyensúlya meglegyen.