Az esettanulmány megoldás során gyakori probléma, hogy a csapatok kiragadnak egy-egy stratégiai irányt és azt részletezik a prezentáció második felében.  A megoldási irány véletlenszerű kiválasztása azt üzeni a hallgató számára, hogy az előadók nem vizsgálták következetesen meg az összes lehetséges irányt. A stratégiai alternatívák felírása, illetve szisztematikus értékelése, illetve ha kell kizárása szignifikánsan növeli a megoldásunk hitelességét, valamint megmutatja, hogy a „big picture” vizsgálata alapján jutottunk el az általunk javasolt konkrét akciókig. 

De mielőtt nagyon előre szaladnánk: hogy jön ide az Ansoff mátrix?  A válasz, viszonylag egyszerű. Minden mátrix vizsgálati fókusza leírható egy kérdéssel.  Az Ansoff mátrix arra a kérdésre keresi a választ, hogy hogyan növelheti egy vállalat az értékesítését. Ezt a kérdést a vállalatgazdaságtan és a gazdálkodástudomány két fundamentumán, a terméken és a piacon keresztül vizsgálja meg. Ebben a felosztásban a terméken keresztül megjelenik a kínálati oldal, a piac mögött pedig fizetőképes keresletet feltételez. E két vizsgálati dimenziót Ansoff tovább bontja meglévő/jelenlegi, valamint új kategóriákra. Mindezek alapján, a termék piac függvényében, négy stratégiai irány – piackiaknázás, piacfejlesztés, termékfejlesztés, valamint diverzifikáció – alakítható ki. Mit takarnak, ezek a kategóriák a hogyan növelhetjük az értékesítésünket kérdés alapján?

Piacfejlesztés (market development)

Új piacok vagy a piacon belüli új területek megcélzását jelenti. A piackiaknázás célja az értékesítés növelése új célcsoportnak. Mindez történhet 1. új földrajzi régióban (például hazai vagy külföldi), 2. új értékesítési csatornákon keresztül (például online-, közvetlen értékesítés), illetve 3. új fogyasztói szegmensnek (például életkor, nem, jövedelem). 

Piackiaknázás (market penetration)

Ezen megközelítés szerint a hagyományos célcsoportunknak értékesítjük a hagyományos termékünket, illetve próbáljuk az értékesített volument növelni. Mindezt olyan hagyományos marketing eszközökkel lehet elérni, mint promóciók, hűségprogramok, speciális diszkontok. A piackiaknázás egyik speciális esete amikor egy versenytárs felvásárlásával növeljük a részesedésünket.

Termékfejlesztés (product development)

Termékfejlesztés esetén több, illetve magasabb hozzáadott értéket képviselő terméket értékesítünk a hagyományos célcsoportunknak. Termékfejlesztés esetén a vállalatunk rendkívül széles skálán mozoghat egy régi termékünk újfajta csomagolásától egy a kék óceán stratégiánkhoz kapcsolódó új termékünkig. A termékfejlesztés kategóriájába tartoznak a különböző termék- és szolgáltatás kapcsolások is. Ez utóbbira példa, hogy a Magyar Posta az országos lefedettségű postai hálózatát, mint versenyelőnyét kihasználva értékesít nem postai termékeket, például sorsjegyeket. 

Diverzifikáció (diversification)

Az ansoffi növekedési stratégiák közül a diverzifikáció tekinthető a vállalat szempontjából a legkockázatosabbnak. A diverzifikációs stratégia legnagyobb előnye, hogy az újonnan létrehozott üzletág teljesítményét leválasztva csökkenthetjük a vállalatunk függését a core businesstől.

Nem nehéz belátnunk, hogy az Ansoff által felírt növekedési stratégiák szorosan kapcsolódnak a vállalatunk alapvető képességéhez, illetve annak forrásához, mellyel már egy korábbi írásomban a VRIO elemzés kapcsán foglalkoztam. Az alapvető képességre épülő, illetve abból levezetett növekedési stratégiák alkalmasak arra, hogy a prezentációnk során megvizsgáljuk, értékeljük és bemutassuk a vállalat előtt álló teljes stratégiai teret, növelve ezzel szakmai hitelességünket.

„Egy jó kérdés többet ér száz szónál!” Réz András

A fenti idézet különösen igaz az esettanulmányokra. Hihetetlenül gyakran látok olyan megoldásokat, amelyek amúgy teljesen jók, kidolgozottak, de mivel olyan kérdést tettek fel a kollégák az elején, amely nem világos vagy nem lehet megoldani, ezért az igazság szerint a teljes megoldásuk rossz. Példa a rossz kérdésre:

Hogyan növeljük a profitot az XY vállalatnál?

Mi ezzel a probléma?

1. Nem mérhető, nem tudjuk megmondani, hogy mennyivel akarjuk növelni.
2. Nincs időhöz kötve, mennyi idő alatt.
3. Milyen profitot? (adózás előttit, utánit?)
4. Nagyon általános. (Azért általában egy vállalatnak több része van, egybe nem fogjuk tudni elemezni)

Ezen kívül még természetesen van néhány probléma, de most csak a legnyilvánulóbbakat akartam kimutatni.

De akkor mégis milyen egy jó kérdés? Nyilván felmerül bennetek a kérdés. Ahhoz pedig, hogy ezt bemutassam, kölcsönbe fogok venni egy McKinsey diagramot, hogy körbe tudjuk járni a témát, majd hozok egy jó példát is.

Az alapvető kérdésnek, SMART-nak kell lennie, aki ezt nem ismeri, az itt olvashatja róla az alapokat. (http://www.dso.iastate.edu/asc/academic/handouts/goal/smart.pdf) Ezzel most nem szeretnék foglalkozni, mert ez mindegyik management tankönyvbe benne van. Ami ebben a táblázatban a lényegesebb, az a másik hat része, amelyről most egyesével fogok nektek írni egy keveset.

Context

A körülmények azért lényegesek, mert anélkül, hogy ismernéd őket nem tudsz kérdést feltenni, ezért először elemezz és csak utána próbálj meg kérdést feltenni!

Criteria for Success

Ahhoz, hogy nyerni tudjál, ismerned kell a játékszabályokat! Furcsa lenne, ha a sakkban az amerikai foci szabályok szerint próbálnál játszani és megpróbálnád fellökni az ellenfeledet.

Scope and constraints

Le kell szűkítened a megoldásod megoldható részproblémákra, mert egy több milliárdos vállalatot egybe nem lehet elemezni, csak részegységeket! Például nem a Samsungról beszélsz, hanem a Samsung mobilról, mert az már egy kezelhetőbb egység.

Stakeholders

Bármennyire zseniális is a megoldásod, ha nem veszed figyelembe a jogszabályokat, vagy a külső szereplőket, akkor nagyon belebukhatsz. Példa erre az energiavállalatok, akik nem veszik figyelembe a zöld szereplőket és ezért egy nagyobb környezeti tragédia akár be is döntheti a részvényárfolyamukat…

Key sources of insight

Nem kell feltalálnod a spanyolviaszt! Nagy valószínűséggel valaki már szembekerült ilyen problémával, ezért érdemes végignézni a vonatkozó irodalmat és a benchmarkokat insightért.

Egy jó kérdés

Hogyan tudja a Disney studio entertainment divíziója 25%-al növelni az adózás utáni profitrátáját a következő 2 évben?

• Ez a kérdés viszonylag specifikus.
• Mivel a 25% meg van adva, ezért specifikus.
• A cég történelmében már előfordult és a versenytársak is képesek rá, ezért el lehet érni.
• A cég valószínűleg képes rá, ha kilép a mindennapi mókuskerékből és új dolgokat gondol végig.
• Az időlimit pontosan megvan, adva ezért megfelel az utolsó kritériumnak.

Így ez a kérdés összességében megfelel a SMART kritériumnak, így már hozzá lehet kezdeni az eset igazi megoldásának! :) 

Üdv,

Starbuci