A címtől eltérően itt nem kell semmiféle illegális és amorális tevékenységre gondolni. Ez a kifejezés arra utal, hogy ha case-study-zás közben kitalálsz valamit, akkor lehet, hogy te úgy gondolod, hogy ez az ötlet csak kicsivel zseniálisabb, mint a relativitáselmélet. Akkor is előfordulhat, hogy a társaid nem értenek veled egyet, vagy a gyakoribb eset, hogy egyetértenek, de változtatnod kell rajta. Ez pedig az ember egója miatt fájdalmas dolog lehet, mert ezt a dolgod te alkottad meg, a tiéd és ez igen kényessé teszi ezt a kérdést. Ami ha kellemetlenül érint, két dologhoz vezet:

1. A problémamegoldás lelassul, a felek csak ragaszkodnak az érvekhez és nincs előre lépés, míg valaki be nem hódol.
2. A rosszabb esetben senki nem hódol be, és egy kis problémát monumentálisra növelve, akár teljesen be is zárhatja a problémamegoldást.

Véleményem szerint mindenki egyetért, hogy egyik sem kedvező lehetőség. Amennyiben viszont nem az, akkor jogosan felmerül a kérdés, hogy hogyan oldjuk meg. 

Erre több technika is létezik.

• Ne az érzelmi oldalát nézzétek, a problémának és, hogy ki találta ki, hanem próbálja meg csak a logikáját nézni az érvelésnek.
• A kritikát mindig kezeljük úgy, hogy ez nem a személynek, hanem a megoldásnak szól.

Egy személyes példával illusztrálva az esetet:

A szituáció az, hogy a jelen cikk szerzője enyhe isten komplexussal küzd, amikor a pénzügyi modelljeinek a helyességéről van szó. Az esemény, ami a problémát okozta, az az volt, hogy végre kellett hajtani egy kozmetikai változtatást a cash-flow-n, ami tényleges változtatást nem okozott a tartalomba, de változtatni kell rajta.  A kellemetlen esemény pedig az lett, hogy ahelyett, hogy az előnyeit néztem volna az ötletnek (2 perc alatt megvalósítható ötlet volt) elkezdtem a hátrányait mondani és nagyjából 30 percre megakasztottam a munkát. Csak utána láttam be, hogy teljesen felesleges volt, amit csináltam és csak hátrányt csináltam a munkafolyamatba. Ez pedig ugyan előfordul, de egy tegyük fel 16 órás versenyszituációba ez a fajta dolog olyan luxus, amit nem engedhet meg magának az ember. Ezért itt kérek mindenkitől elnézést, akivel a jövőben együtt fogok dolgozni és a múltban együtt dolgoztam, hogy ilyesmi előfordult. De próbálok rajta változtatni.

Úgy lehet rajta változtatni, hogy először is felismeritek, hogy van ilyen problémátok, majd nyugodtan mondjátok meg a társaknak, hogy szóljanak, ha ilyen helyzetbe kerültök és akkor te is gyorsabban tudsz rajta változtatni. 

A hétvégén a kezembe került egy korábbi, kanadai versenyre készített személyiség tesztem és a csapatunkról készített elemzés. Korábbi posztomban már írtam a különböző csapatszerepekről, de érdemes a kérdést kicsit tudományosabb alapra helyezni és a pszichológia tudománya felől vizsgálni. A pszichológia már több évtizede vizsgálja, hogy hogyan lehet sikeres vezetői csoportokat kialakítani, mi az egyes csapatok sikerének és kudarcának a titka.

Csoportszerepek

Meredith Belbin angol pszichológus az 1981-ben megjelent, Management Teams: Why they succeed or fail? című könyvében az ideális csapat összetételének a kérdését vizsgálja. Művében nyolc különböző csapat szerepet különböztet meg:

1. Vállalat embere (implementer):

Kulcs szerepe van abban, hogy a csapat a munkája során pontos és gyakorlati eredményekkel végezze el a munkáját. Szisztematikusan és hatékonyan hajtja végre a megállapodásokban rögzített terveket. Erőssége, hogy jó szervező, aki gyakran hallgat a józan eszére. Kemény teherbírás és önfegyelem jellemzi. Gyengéje, hogy nem rugalmas, illetve bizalmatlan a még be nem bizonyított ötletekkel szemben.

2. Elnök (coordinator):

Koordinátor a szó hagyományos érelmében. Vezetőként összhangba hozza a team tagok erőfeszítéseit és munkáját. Segíti a csapat tagok kapacitásának leghatékonyabb kihasználását azzal, hogy felismeri a csoport erősségeit és gyengeségeit.  Erőssége, hogy érdemek szerint, előítélet nélkül, objektíven fogadja a különböző javaslatokat. „Gyengéje” hogy nem kiemelkedően értelmes és kreatív.

3. Serkentő (shaper):

A serkentő alapvetően társaságkedvelő, dinamikus csapattag. Ő irányítja és alakítja a csapat többi tagját, erős hatást gyakorol a csapat működésére és a kitűzött célok elérésére. Erőssége, hogy mindig készen áll arra, hogy közbelépjen ha tehetetlenséget és rossz hatékonyságot tapasztal. Gyengéje a türelmetlenség és a provokációra való hajlam.  

4. Ötletgyártó (plant):

A csoport kreatív tagja. Hozzáfűződnek az új elképzelések, innovatív megoldások. Akkor működik a legjobban ha olyan feladatokat kap, amelyek új megoldásokat igényelnek. Erőssége, hogy tehetséges és nagy intellektuális képzelőerővel rendelkezik. Gyengéje, hogy gyakran a fellegekben jár és bizonyos szabályokat figyelmen kívül hagy.

5. Forrásfeltáró (resource investigator)

Kapcsolatokat teremt a csapaton kívüli külvilággal, keresi a külső információkat, gondolatokat. Erőssége, hogy képes kapcsolatokat teremteni az emberekkel és képes felkutatni az új lehetőségeket. Gyengéje, hogy hamar elveszíti érdeklődését, kezdeti lelkesedését.

6. Helyzetértékelő (monitor-evaluator):

Az örök kritikus. Folyamatosan kritizálja a csapat által felvetett javaslatokat. Hasznos szerepet tölt be az új tervek, megoldási javaslatok kiértékelésénél és az azokkal kapcsolatos döntéseknél. Erőssége, hogy tehát jó ítélőképessége, óvatos és körültekintő jelleme. Gyengéje, hogy nem tudja lelkesíteni és motiválni a csapat tagokat.

7. Csapatjátékos (teamworker):

A csapatjátékos biztosítja a csapat harmonikus működését, gondoskodik a tagok elégedettségéről. Fejleszti a csapaton belüli kommunikációt és erősíti a belső kohéziót.  Erőssége, hogy képes megfelelően reagálni az emberekre és helyzetekre, fenntartja a csoportszellemet. Gyengéje, hogy a lelkesedése hamar ellobban.

8. Megvalósító (complementer-finisger):

A megvalósító elsősorban az apró részletekre és az utómunkálatokra figyel. A legjobb a csapat elvégzett munkájának az ellenőrzésében. Erőssége, hogy képes feladatokat végig vinni, igyekszik mindent precízen, megcsinálni. Gyengéje, hogy apróságok miatt is aggódik, nem hagyja, hogy a dolgok menjenek a maguk útján.

A fenti szerepeket három nagyobb csoportba lehet sorolni: 1. cselekvés orientált-, 2. ember orientált-, valamint 3. értelmi szerepekre. A cselekvés orientált szerepek alapvetően a feladatra koncentrálnak, míg az ember központúaknál az emberi kapcsolatok kerülnek a középpontba. A harmadik csoportba tartozó szerepek az egyén intellektuális hozzájárulását írják le különböző irányokból.

Nyerő vagy nem nyerő

A nyerő és nem nyerő csapat kérdését több kísérleten keresztül vizsgálta. Egyik, széles körben is ismert kísérlet, melyet az Apolló programban résztvevő űrhajósokon végeztek. Róluk általában véve elmondható, hogy a programba a kiválasztás során a legintelligensebb embereket válogatták össze egy csapatba. Ezt a csapatot versenyeztették meg, más összetételű (kevésbé intelligens emberekből álló) csapatokkal. A csoporttal kapcsolatos előzetes elvárás az volt, hogy győztesen fog kikerülni, de végül az utolsó helyre került. A csapat tökéletes példája volt a sok dudás egy csárdában jelenségnek. A tagok, mindenben a hibát látták, végsőkig kiálltak a saját álláspontjuk mellett, számos esetben nem maradt elég idő befejezni a feladatot. Az ehhez hasonló kísérletekkel bebizonyították a következőket: Egyrészt, a csupa magas intelligenciájú vezetőkből összeállított csoportok kudarcra van ítélve. Másrészt, a szervezeteknek, csoportoknak is van kultúrája, személyisége. Ennek megfelelően a szorongó és introvertált jellemzők átall dominált csapatok vallanak gyakrabban kudarcot (a skála másik oldalán az stabi-extravertált dimenziók vannak). Végül, nem szerencsés ha egy csapatot olyan tagok dominálnak akiknek nincs kialakult szerepe a csoportban.

Az esettanulmány megoldás során ritkán készítünk személyiség tesztet a csapaton belül betöltött szerepekről, de mégis érdemes elgondolkodni az ideális csoport összetételéről. Belbin keretrendszerében egy ideális csapatnál szükségünk van egy jó, türelmes, de határozott elnök karakterre, aki meglátja az egyes csapat tagot erősségeit. Kell még egy erős ötletgyártó, aki kellően intelligens és kiemelkedő képzelőerővel rendelkezik. Általánosan az is elmondható, hogy az intellektuálisan eltérő tagokból álló csapatok jobban teljesítenek, mint  az intellegtuálisan homogének. Egy csapatnál, ahol a tagok jelentősen eltérő személyiséggel rendelkeznek nagyobb a valószínűsége, hogy az egyes tagok megtalálják a nekik megfelelő csoportszerepet. Amennyiben a csapattagok kellően ismerik önmagukat és társaikat a csapaton belüli hiányosságok megfelelően ellensúlyozhatók egy kis odafigyeléssel.

Egy hete került megrendezésre, immáron XIV. alkalommal, az egyik legrangosabb hazai esettanulmány verseny, az OEV. Ez alkalommal egy rövid interjút készítettünk a rendezvény két főszervezőjével, Soós Verával és Zsólyom Laurával. 

Az idén XIV. alkalommal rendezte meg az EVK szakkollégium az Országos Esettanulmány Versenyt. Hogy kezdődött ez a történet? 

Vera: Idén tizennegyedik alkalommal rendeztük meg az esettanulmány versenyt, ami mára már nagy hagyománynak örvend az EVK Szakkollégiumban. A kezdetek olyan régre nyúlnak vissza, hogy mi is már csak elmondások alapján tudhatjuk, hogyan is indult a történet, ami során az OEV és az EVK szinte egybefonódott. A legelső OEV a Vezetéstudományi Intézet irányítása alatt született meg 1997-ben, ekkor még csak 1 EVK-s tag volt a szervezőbizottságban. A második évtől azonban már minden szervező a szakkolinkból került ki, és kerül ki azóta is.

Miért jelentkeztetek főszervezőnek? 

Vera: Ahogy említettem az előbb is, az OEV szervezése hagyománnyá vált a szakkoliban, én is ebben a szellemiségben találkoztam már vele, mielőtt tag lettem. Először a bevonó táborban hallottam róla, és nekem már akkor is tetszett, hogy 8 fiatal, szinte teljesen önállóan, visz egy fél éven át tartó projektet, és az alapoktól kezdve építik fel azt a hátteret, ami ahhoz szükséges, hogy vállalkozó szellemű fiatalok összemérhessék tudásukat, és értékes tapasztalatokat szerezhessenek, amit biztosan tudnak hasznosítani az egyetemről való kikerülés után is. Szervezőként leginkább a kíváncsiság vezérelt, hogy hogyan is áll össze apró részletekből ez az egész verseny. Az előző évben szerzett pozitív tapasztalatok után jelentkeztem főszervezőnek, mert megszerettem az OEV-t, szerettem volna egy olyan projektet koordinálni, aminek látom az értelmét, ami egyaránt hasznos a versenyzők és a szervezők számára is, és nem utolsósorban szerettem volna továbbvinni egy 14 éves hagyományt.

Laura: Az elmúlt néhány évben nővérem, Adri révén figyelemmel kísérhettem a verseny szervezését, így amikor tavaly bekerültem a szervező csapatba, már akkor gondolkoztam, hogy szeretnék jelentkezni főszervezőnek, az azt követő fél év pedig még inkább megerősített ebben. Nagyon élveztem, hogy a csapat tagja lehetek, és hogy egy ekkora projekten dolgozhatok hét másik társammal. A tavalyi évben is bele-bele láttunk egymás munkájába, tudtuk, hogy kinek milyen feladatai vannak. A XIII. OEV szervezésének a vége felé közeledve Verával egyre többet beszélgettünk a főszervezőség kérdéséről és nagyon örültem, hogy ő is biztos volt abban, hogy a XIV. OEV főszervezője szeretne lenni. Ugyan nem egy terület felelősei voltunk szervezőként, de úgy érzem, hogy nagyon sokat segítettünk már akkor is egymásnak. Szerettem az OEV szervezését és szeretettem volna egy másik oldaláról is megtapasztalni a szervezést. Nagyon örülök, hogy így döntöttem, mert az elmúlt fél évben rengeteg tapasztalattal lettem gazdagabb.

Mit is csinál pontosan egy, azaz két főszervező? 

Vera: A szervező csapat minden évben 8 tagból áll, ebből 2 tag, a főszervezők, koordinálják a csapat munkáját, tervezik meg a fél év menetét, és döntenek a kényesebb kérdésekben. A főszervezők általában az előző év szervezői közül kerülnek ki, így biztosítjuk azt, hogy a csapat vezetése és a projekt irányítása „gyakorlott kezekben” van. Természetesen az operatív feladatokból is kivesszük a részünket, de nekünk az a feladatunk, hogy egy nagyobb perspektívából lássuk át a folyamatot, és ezt megpróbáljuk a szervezők számára is elérhetővé tenni.

Mi volt a legnehezebb az elmúlt féléves szervezésben? Mit tanultatok?

Vera: Habár már egyszer végigcsináltam az OEV-t szervezőként, és tudtam, hogy mit mikor és hogyan kell csinálni, vezetői szerepet most töltöttem be először. Nagyon izgalmas és ugyanakkor tanulságos volt egy kicsit más szemszögből is megtapasztalni a szervezési folyamatot, nekem a legtöbb tanulság ebből adódott. Nagyon új volt, hogy ekkora a felelősség a vállunkon, hogy nagyon sok irányból futottak be hozzánk a megoldandó kérdések, és hogy hétről hétre 6 embernek kellett delegálnunk a feladatokat, ugyanakkor a főszervezőség volt az eddigi egyik legtanulságosabb és legjobb projekt, amiben részt vettem. Hiányozni fog

Laura: Úgy gondolom, hogy azokat a kisebb-nagyobb akadályokat, amikkel a szervezési folyamat során találkoztunk, mindig sikerült a lehetőségek szerint a legjobb módon „leküzdeni”. Tavaly megtanultuk, hogy milyen csapatjátékosnak lenni, idén a legnagyobb feladatunk az volt, hogy megtanuljunk egy csapatot vezetni.

Mit gondoltok, mit lehetne még javítani a versenyen menetén? 

Vera: Habár az OEV szervezésnek már van egy nagyon jól bejáratott menete, természetesen apróságokat mindig lehet találni, mindig lehet kicsit csiszolni, finomítani, még gördülékenyebbé tenni a folyamatot. Ennek érdekében minden verseny után leülünk a szervezőkkel, és közösen értékeljük az elmúlt fél évet, kiemelve azokat a pontokat, amiken szerintük és szerintünk is javítani lehetne.

Laura: A szervezési folyamat az évek alatt egy jól bevált módszerré alakult, de persze mindig akad olyan, amin lehetne változtatni, javítani vagy újítani. Mi is próbáltunk törekedni arra, hogy egy-egy újítást belevigyünk az elmúlt évekhez képest. Szerintem mindig lesznek olyan területek, amiken lehet finomítani, de nagyobb változtatások nem szükségesek.

Tervezitek, hogy a jövőben versenyzőként is részt vesztek az OEV-n?

Vera: Én tervezem igen, mert nagyon tetszik maga az esetmegoldás, szeretném kipróbálni magam egyszer versenyzőként is, megszerezve a másik oldal tanulságait is.

Laura: Én egyelőre azt mondanám, hogy nem; de lehet, hogy jövőre annyira hiányozni fog az OEV, hogy mégis részt veszek rajta 

Februárban elindult az új félév, és ezzel együtt sokan most kezdenek ismerkedni az esettanulmányokkal. A minap másodéves hallgatók prezentációit hallgattam a söriparról, és feltűnt, hogy bizonyos hibákat mind az öt csapat elkövetett. Ezeknek egy jelentős része könnyen orvosolható, így most következzen néhány általános tanács.

Mivel ez egy esettanulmányos blog, kezdjünk egy összefoglaló táblázattal. A szintek értelmezése: a belépőszint elengedhetetlen az üzenetek átadásához, a középszint abszolválásával fenntarthatjuk az érdeklődést, míg a haladó fogások elősegítik a megértést. A táblázat után pedig lássuk a részleteket.

Előadás

• A tapasztalatok szerint a legtöbb értékelő már azelőtt megítéli a prezentálót, hogy az kimondaná az első mondatot. Éppen ezért kritikus a határozott kiállás. Ha pedig elkezdtünk beszélni, akkor legyünk hangosak, és forduljunk a közönség felé.
• Ha túléltük az első fél percet, még mindig előfordulhat, hogy a hallgatóság figyelme lankadni kezd. Ezt elkerülhetjük, ha egyenletes ütemben beszélünk, és nem ööö-zünk. Érdemes figyelni a gesztusokra is: sem a túl sok, sem a túl kevés mutogatás nem szerencsés. Fontos megemlíteni a tudatalatti mozdulatokat: igen zavaró tud lenni, ha valaki idegességében lépked, vagy a kezét tördeli. Előfordulhat, hogy épp nem jut eszünkbe a következő gondolat, ilyenkor természetesen nyugodtan a diára pillanthatunk, de semmiképp ne essünk a slide reading hibájába.
• Az igazán jó előadók a stílusra is figyelnek. Case study esetén – a tanácsadói szerepkör miatt – a komoly, üzleti stílus a megszokott. Ez persze nem azt jelenti, hogy unalmasnak kell lennünk; épp ellenkezőleg, lelkesedéssel kell átadni az üzeneteket, hisz így a közönség (és a zsűri) nagyobb eséllyel fogadja azt be.

Slide-ok

• Tapasztaltabb zsűritagok gyakran hangoztatják, hogy a hallgatók ma már sokkal szebb slide-okat tudnak készíteni, mint régen. Ez valószínűleg így is van, de a szebb nem feltétlenül jelent jobbat. A bevezetőben említett söriparos preziknél tipikus hiba volt, hogy a diákon belül nem volt felfedezhető a struktúra. Egy jó slide nem túlzsúfolt, és betartja az olvasási rendet (bal felső saroktól a jobb alsó felé). Bátran használjunk továbbá színesítő ábrákat, grafikonokat, táblázatokat: bármit, ami megtöri a szöveg monotonitását. Apropó, szöveg: a kész diasort mindig nézzük át, és a helyesírási hibákat, egyéb pontatlanságokat javítsuk ki.
• Sok prezentáció – talán az Office-ismeretek demonstrálása miatt – számtalan színben ragyog, és minden sarokból animációk röpködnek. Ez igen gyorsan a megértés rovására mehet. Itt érdemes megemlíteni, hogy a tanácsadó cégek ppt-jei általában egy domináns színt használnak (kék, zöld vagy bordó), és ezen kívül csak feketét, fehéret, és szürkét. Az animáció fül pedig nem véletlen van több cégnél is letiltva a PowerPointban…
• A megértést nagyban lehet fokozni olyan megoldásokkal, mint az action title vagy a progress bar. Előbbi olyan címre utal, ami egy mondatban összefoglalja a dia mondanivalóját. A progress bar pedig egyfajta könyvjelző, a diasor főbb szakaszait tartalmazza, így a hallgatóság mindig tisztában van azzal, hogy hol tartunk az előadásban.

 Csapat

• A prezentációt indító csapattagra nagy felelősség hárul, hiszen nem csak a saját, de a csapat megítélését is nagyban befolyásolja a kezdés. A jó nyitás felkelti az érdeklődést, bemutatja a csapatot, és összefoglalja, miről is fogunk hallani a következő percekben. Az érdeklődés felkeltésének népszerű eszköze a sztori, ami lehet a témakörrel kapcsolatos rövid történet, jó hasonlat vagy idézet is. A csapat bemutatása azért is fontos, mert a zsűri így személyre szóló visszajelzést tud adni. Az összefoglalásra pedig azért van szükség, mert a közönség elfoglalt, és mihamarabb szeretné tudni, milyen eredményre jutott a csapat.
• Apró, de nagyon zavaró hiba, ha a ppt egyes részeinek stílusa eltér. Ez azt jelzi, hogy minden tag elkészítette a saját diáit, és azután ezeket illesztették egymás után. A zsűri ebből arra következtethet, hogy az egyes strukturális elemek között hiányzik az összhang. Ezt elkerülendő mindig figyeljünk oda arra, hogy a diasor egységes képet mutasson, mind vizuálisan, mind tartalmilag.
• A csapatsportokhoz hasonlóan az esetversenyeken is elengedhetetlen a sikerhez a csapategység. A gyakorlás koordinált előadásokhoz vezet, ahol minden tag tudja, mikor jön, kitől veszi át a szót, és kinek fogja átadni a stafétát. Ez azonban nem elég, ha a csapat nem tűnik lelkesnek. Amikor éppen nem prezentálunk, akkor is érdemes érdeklődő, pozitív arckifejezést felvenni, hiszen ezzel is a csapategységet demonstráljuk.

A fenti listából a haladók valószínűleg érzik, melyik hibákat követték el régebben. Akik csak most kezdenek ismerkedni az esettanulmányokkal, azok se csüggedjenek: érdemes visszajelzést kérni a zsűritől, tanároktól vagy akár más hallgatóktól is, mivel ezek az emberek képesek rámutatni a hibákra, és hasznos tippeket adhatnak a fejlődéshez.

A versenyeken oldott esettanulmányok terjedelme általában 15 oldalnál kezdődik, de mellékletekkel együtt gyakran eléri a 40 oldalt is. Az olvasást nehezítheti, hogy – például a biomassza gyártásáról szóló – esettanulmány angolul van, es 4 óránk van egy átfogó megoldás elkészítésére. Ebben az esetben nincs időnk kétszer átfutni az esetet, már elsőre rendkívül fókuszáltan kell olvasni. Mégis hogyan?

1. Fejezet címek és ábrák

Az esettanulmány tartalmáról és a fő kérdésről a fejezetek címei, valamint a bemutatott ábrák, táblázatok sokat elmondanak. Mielőtt a csapat belevetné magát az olvasásba, érdemes 1 percet a fejezetek címére és az ábrákra szánni. Már ebből látni lehet ugyanis, hogy mely területek lesznek a hangsúlyosabbak az esetben.   Az eset végén található - gyakran 10-15 oldalas - melléklet összegyűjtve tartalmazza a legfontosabb adatokat. Érdemes erre is ránézni, hiszen segíti a fókuszált olvasást és lehetséges, hogy nem kell egyesével összevadásznunk a szükséges számokat.  

2. Általános részek

Az esettanulmány általános részeinek hívom a bevezetést és a következtetés részt. Általában ezekben a fejezetekben jönnek elő a stratégiai irányok, kérdések és a megoldásra váró kihívások. A tartalmi munka megalapozásaként ezeket a részeket célszerű az összes csapattagnak elolvasni. A konkrétan megnevezett kérdéseket pedig kilistázni, hogy a megoldás későbbi szakaszában már legyen miről konkrétan beszélni.

3. Lényegkiemelés

Egy esettanulmány telis tele van releváns és – főleg – irreleváns információval, ezért kőkeményen szelektálni és szűrni kell. Ne féljünk komplett bekezdéseket áthúzni és mellé tenni, hogy BS, azaz „bull shit”. Az esettanulmány is egy tudományos munka, meg van a saját sztorija. A könnyebb érthetőség kedvéért a szerzők gyakran bocsátkoznak olyan fejtegetésekbe, melyek szorosan nem kapcsolódnak a felvetett problémához, de egyfajta kis színesként érdekessé teszik az esettanulmányt. Amennyiben kevés időnk van az olvasásra és az oldásra, ezeket a részeket célszerű egyből átugorni. Itt azonban meg kell jegyezni, hogy a szórással óvatosan kell bánni, mivel a puha információknak is van (illetve lehet) a végeredmény szempontjából szerepe. Figyeljünk oda arra, hogy tényleg csak az irreleváns dolgokat húzzuk ki.    

4. Csapatszerep

Korábbi cikkemben foglalkoztam a csapaton belül betöltött szerepekkel. A funkcionális területek, esetleg iparágak mentén történő szereposztás már az esettanulmány olvasásakor is megjelenik. A pénzügyes a szöveget olvasva például már az első perctől árbevételekre, költségekre, piaci részesedésekre vadászik, a marketingesünk pedig a termékek bemutatásáról szóló részre helyezi a hangsúlyt.  

Mindenkinek meg van a saját olvasási stílusa. Egyesek jegyzetet készítenek, mások pedig folyamatosan pásztázzák az előttük lévő szöveget. Van, aki nyomtatott példányt szeret a kezében tartani és van, akinek elég az elektronikus forma. Az egyes csapattagok olvasási és értelmezési sebessége is eltérhet egymástól, ezért amennyiben a csapat úgy dönt, hogy nem mindenki olvas mindent, hanem felosztja az esettanulmányt, ezeket a sajátosságokat nem árt figyelembe venni.  

Egy esettanulmány versenyen a megoldás prezentálására általában 20 perce van a csapatoknak, melyet 10 perc Q&A követ. A csapatnak tehát 30 perce van bemutatni a megoldását és meggyőzni a zsűrit. Ez így elsőre nem tűnik soknak, de ha okosan használjuk az időnk rengeteg minden belefér. 

A legnagyobb különbség a 20 perces prezi és a 10 perces Q&A rész között a kommunikáció jellegében keresendő. Az előadás alatt -általában - egy irányú kommunikáció zajlik, a csapat vizuálisan is megtámogatva bemutatja azt a stratégiát, javaslatot, amelyet a felvetett problémára adott. Ezzel szemben a Q&A 10 perce már sokkal inkább párbeszéd jellegű, a csapat és a zsűri között interakció alakul ki. Ennek a párbeszédnek is meg vannak a maga szabályai, de ha erre a pár dologra odafigyelünk, jelentősen javíthatunk a megoldásunk minőségén.

1. Legyetek udvariasak: Lehet mindenki számára egyértelmű, de azért nem árt megjegyezni, hogy az udvariasság alapvető követelmény itt is. Ne vágjatok egymás és a zsűri szavába, várjátok meg amíg a másik befejezi a mondandóját. Ne felejtsétek el, hogy a zsűri feladata, hogy a munkátokat darabokra szedje, ilyenkor türelemmel kell velük lenni. 

2. Működjetek csapatként: Nem csak a prezentáció során kell csapatként jól együttműködni, hanem a Q&A szekcióban is. Ha kell segítsétek egymást. Az egész 10 perc még mindig a csapatról és a csapat által közösen lerakott munkáról kell, hogy szóljon. Ne legyenek önjelölt szóvívők, ha lehet mindenki válaszoljon kérdésre.

3. Irányítsátok a zsűrit, használjatok háttérdiákat: A zsűri általában véve a megoldásotok gyenge pontjait keresi. Erre jobb előre felkészülni háttér (back-up) diákkal. A megoldásotokhoz kötődő bizonyos kockázatok már előre látszanak. Azokat a diákat, amelyeket időhiány miatt nem raktatok be előre, itt érdemes valamilyen formában - de semmikép sem erőltetve - előhozni. 

4. Józan paraszti ész: Egy négy- tizenkét- huszonnégy órás esetmegoldás során nyilvánvalóan nincs idő minden részletet kidolgozni, gyakran maradnak ki dolgok, illetve a zsűri tagok kitűnő érzékkel tudnak rákérdezni olyan dolgokra, amikre nem is gondoltatok korábban. Ilyenkor érdemes visszamenni az alapokhoz és használni a józan paraszti eszünk. Kezdjünk el hangosan gondolkodni és a zsűri tag kérdésére alapozva új feltevésekre építve megoldást építeni. Esetleg hozzunk hasonló gyakorlati példákat korábbi tanulmányainkból, munkahelyünkről.  

5. Nem baj ha hibáztatok: Nagyon jó dolog a határozottság és az ha kiállunk a megoldásunk mellett, de egy ponton túl ez is lehet kontra produktív. Mindenki követhet el hibákat és aki nagyon akar az találni fog hibát a ti megoldásotokban is. Egy bizonyos ponton túl nem szégyen elismerni ha hibáztatok, vagy kihagytatok valamit. Ilyenkor érdemes az előző, 4. pontban leírtakat alkalmazni. 

Egy jól összerakott Q&A akár meg is fordíthatja a verseny állását, meggyőzheti vagy akár el is tántoríthatja a még bizonytalan zsűritagokat a megoldásunkkal kapcsolatban. Nem árt erre odafigyelni és a kérdésekre rendesen felkészülni.

Délután négy óra van. A gyönyörű tavaszi napsütés neked már nem is szürkének tűnik, hanem egészen feketének. Már egy hete dolgoztok ezen a prezentáción és már eleged van az egész világból, de különösen a körülötted lebzselő három másik emberből. Az elmúlt egy hétben többet láttad az ő arcukat, mint a barátodat/barátnődét és az összes barátodét együttvéve. Eleged van! Már nem érdekel mi lesz a végeredmény, csak legyen már vége! Ettől függetlenül az agyad leghátsó szögletében ott van az a riasztó gondolat, hogy két nap múlva úgyis kezdődik az egész elölről és ezt próbálod nagyon gyorsan elfelejteni.

Mindenki, aki versenyre készül, vagy esettanulmány megoldó kurzuson vesz részt, vagy bármi hasonló jellegű projekten dolgozik és időnyomás alatt kénytelen dolgozni hosszabb távon több emberrel (értsd min 3 hónap), azokban felmerül ez az érzés. Ezt nem kell jó vagy rossz dologként kezelni, ez szerintem természetes és mindenki, akivel beszéltem már átélt hasonló élményt, még akkor is, ha az ember amúgy a barátaival indul ilyen eseményen. Mert rontja a prezentáció színvonalát, ha nincs meg a csapategység rövidtávon, hosszútávon pedig akár a csapat felbomlásához is vezethet, ha ezt a frusztrációt nem tudjátok egymás között feloldani.

 De mégis hogyan lehet az ilyen jellegű problémát feloldani?

Csináljatok csapatszinten valami teljesen mást, mint az esetmegoldás!

A prezentáció után rögtön érdemes elmenni, valami teljesen mást csinálni, mint például meginni egy sört vagy elmenni moziba, hogy lásd, hogy a csapattársad mégis egy értelmes és okos ember, akivel amúgy szívesen lógsz együtt, nem pedig az a szörnyeteg, aminek elképzelted az elmúlt egy-két napban.

Ne találkozzatok néhány napig!

Amennyiben tényleg nagyon elegetek van egymásból, célszerű egy kis szünetet tartani. Ahogy mondani szokás a távolság és az idő mindenkit megszépít és ebben az esetben, ez tökéletesen igaz. Néhány nap múlva sokkal produktívabban és jobb hangulatban fogtok találkozni.

Hagyjatok egymásnak teret!

Amennyiben látod a másikon, hogy nagyon elege van, akkor érdemes neki kiosztani egy olyan feladatot, amin egyedül tud dolgozni így el tudjátok kerülni a felesleges konfliktust, amit az esetleges kommunikáció okozhat.

Biztassátok egymást!

Nagyon egyértelműen hangzik, de tényleg fontos, hogy motiváljátok egymást, mert az utolsó néhány óra kritikus, amikor már nagyon unod, de muszáj dolgoznod! 

Jó tanácsként

1. Sose felejtsd el, hogy a másik három ember a csapattársad és ti együtt vagytok!
2. Próbáld kihozni a legjobbat a rossz helyzetből, még ha nem is működik a csapat igazán!
3. Ameddig a prezentáció le nem megy, ők a legjobb barátaid, és úgyis kezeld őket!

Üdv,

Starbuci

Az utolsó öt perc van hátra a játékidőből. Eddig csak ide-oda passzolgattatok, de nem történt semmi, néha a labdát is elveszítettétek. Az idő szorít, meg kell egyezni egy taktikában, mellyel át lehet törni az ellenfél védelmét. A kapusotok rúgja a labdát a középpályára, a jobb közép megszerzi, majd egyből átíveli balra. Egy finom csel, majd egy vissza passz és már indulhat a támadás. Az ellenfél játékosai nyilván valóan összezavarodtak a határozott játék láttán. Már a tizenegyesnél a labda, a csatár rárúghatná, de inkább kitolja a labdát balra, hogy az érkező társa fejezhesse be az akciót.    

A sikeres esettanulmány megoldás is a fent leírtakhoz hasonló csapatjátékot kíván. Itt is egyszerre van szükség kapusra, hátvédre, valamint csatárra. Van aki a jobb, van aki a ball oldalon és van aki középen játszik. Az eltérő posztokon játszóknak is ismernie kell egymás képességét, szakmai hátterét. Ha valaki bajba kerül vagy lesérül, akkor adott esetben a pályán belülről kell megoldani a problémát.   

Mik is ezek a szerepek az esettanulmány megoldás során?

A csapaton belül betöltött szerepeket több szempont alapján lehet meghatározni. Létezhet egyfajta funkcionális alapon, iparagi alapon, valamint személyiség alapon történő szereposztás. Terveim szerint a későbbiekben mindegyikkel egy-egy külön postban fogok foglalkozni, így most csak tömören foglalnám össze a lényeget.

a.       Funkcionális-alapú szerepek

A csapaton belüli szerepek ezen beosztása az üzleti világban használt hagyományos funkcionális területeket képezi le. Szükség van tehát egy pénzügyes, marketinges, szervezeti/személyzeti/HR, logisztika/beszerzés/ellátási lánc menedzsment, valamint kontrolling/teljesítménymenedzsment szakértőkre.

Amikor az egyetemi esettanulmány megoldó kurzuson felteszem azt a kérdést egy csapattagnak, hogy miért felel, gyakran hangzik el az a válasz, hogy a stratégiáért. A fenti felosztásból a hagyományos vállalati stratégiát tudatosan hagytam ki, hiszen téves az a megközelítés, hogy szükség van külön stratégára egy csapaton belül (bár természetesen létezhetnek és léteznek is különböző iskolák). Az én felfogásomban minden csapattag önmagában stratéga, hiszen az alapvető stratégiai célok és irányok kialakítása közösen történik.

b.       Iparág-alapú szerepek

A fenti funkcionális alapú szerepek mellett szükség van iparági szakértőkre is, akik az egyes esettanulmányokban leírt iparágak főbb mozgatóit, szereplőit, trendjeit, trükkjeit, esetleg legfontosabb mutatóit ismerik. Amennyiben egy csapat igényes megoldást akar az asztalra letenni, elengedhetetlen az iparági specializáció egy bizonyos szintje a csapaton belül. 

Majdnem minden esettanulmány külön fejezetet szentel az iparág és az iparági trendek bemutatására, de annak részletessége és használhatósága rendkívül széles skálán mozoghat. Ilyenkor az interneten elérhető külső információk alapján próbálunk valamit mondani, vagy a saját tudásunkra támaszkodunk. Számos versenyen nem lehet netet használni, ilyenkor célszerű nagyobb hangsúlyt helyezni az iparágakra.

c.       Személyiség-alapú szerepek

A harmadik szerepfelosztást személyiség-alapúnak neveztem el. Ez egy rendkívül szoft kategória, mely az egyes csapattagok másokhoz, a terheléshez, valamint az időnyomáshoz való viszonyát jelenti. Számos teszt (pl. MBTI) alkalmas a csapaton betöltött szerepek feltérképezésére. Ezeket egyrészt érdemes és hasznos egyszer megnézni, egymást ilyen téren is megismerni, másrészt azonban nem érdemes túlragozni sem. Nincsenek jó és rossz személyiség típusok, minden típusnak meg van az a terület, amiben erős es az, amire a közös munka során jobban oda kell figyelni.

A fenti szerepek nem külön-külön, hanem együtt, keveredve vannak jelen a csapatmunka során. Sok esetben az egyes kompetenciákkal más-más csapattag rendelkezik ezért fontos, hogy ismerjük a csapaton belül a másik tudását. Mindezt célszerű figyelembe venni a feladatok kiosztásánál, valamint a későbbi közös munkánál is. Egy ideális csapatban, fontos hogy az összes szerep, kompetencia egyensúlya meglegyen.