Az esettanulmány megoldás során gyakori probléma, hogy a csapatok kiragadnak egy-egy stratégiai irányt és azt részletezik a prezentáció második felében.  A megoldási irány véletlenszerű kiválasztása azt üzeni a hallgató számára, hogy az előadók nem vizsgálták következetesen meg az összes lehetséges irányt. A stratégiai alternatívák felírása, illetve szisztematikus értékelése, illetve ha kell kizárása szignifikánsan növeli a megoldásunk hitelességét, valamint megmutatja, hogy a „big picture” vizsgálata alapján jutottunk el az általunk javasolt konkrét akciókig. 

De mielőtt nagyon előre szaladnánk: hogy jön ide az Ansoff mátrix?  A válasz, viszonylag egyszerű. Minden mátrix vizsgálati fókusza leírható egy kérdéssel.  Az Ansoff mátrix arra a kérdésre keresi a választ, hogy hogyan növelheti egy vállalat az értékesítését. Ezt a kérdést a vállalatgazdaságtan és a gazdálkodástudomány két fundamentumán, a terméken és a piacon keresztül vizsgálja meg. Ebben a felosztásban a terméken keresztül megjelenik a kínálati oldal, a piac mögött pedig fizetőképes keresletet feltételez. E két vizsgálati dimenziót Ansoff tovább bontja meglévő/jelenlegi, valamint új kategóriákra. Mindezek alapján, a termék piac függvényében, négy stratégiai irány – piackiaknázás, piacfejlesztés, termékfejlesztés, valamint diverzifikáció – alakítható ki. Mit takarnak, ezek a kategóriák a hogyan növelhetjük az értékesítésünket kérdés alapján?

Piacfejlesztés (market development)

Új piacok vagy a piacon belüli új területek megcélzását jelenti. A piackiaknázás célja az értékesítés növelése új célcsoportnak. Mindez történhet 1. új földrajzi régióban (például hazai vagy külföldi), 2. új értékesítési csatornákon keresztül (például online-, közvetlen értékesítés), illetve 3. új fogyasztói szegmensnek (például életkor, nem, jövedelem). 

Piackiaknázás (market penetration)

Ezen megközelítés szerint a hagyományos célcsoportunknak értékesítjük a hagyományos termékünket, illetve próbáljuk az értékesített volument növelni. Mindezt olyan hagyományos marketing eszközökkel lehet elérni, mint promóciók, hűségprogramok, speciális diszkontok. A piackiaknázás egyik speciális esete amikor egy versenytárs felvásárlásával növeljük a részesedésünket.

Termékfejlesztés (product development)

Termékfejlesztés esetén több, illetve magasabb hozzáadott értéket képviselő terméket értékesítünk a hagyományos célcsoportunknak. Termékfejlesztés esetén a vállalatunk rendkívül széles skálán mozoghat egy régi termékünk újfajta csomagolásától egy a kék óceán stratégiánkhoz kapcsolódó új termékünkig. A termékfejlesztés kategóriájába tartoznak a különböző termék- és szolgáltatás kapcsolások is. Ez utóbbira példa, hogy a Magyar Posta az országos lefedettségű postai hálózatát, mint versenyelőnyét kihasználva értékesít nem postai termékeket, például sorsjegyeket. 

Diverzifikáció (diversification)

Az ansoffi növekedési stratégiák közül a diverzifikáció tekinthető a vállalat szempontjából a legkockázatosabbnak. A diverzifikációs stratégia legnagyobb előnye, hogy az újonnan létrehozott üzletág teljesítményét leválasztva csökkenthetjük a vállalatunk függését a core businesstől.

steve_jobs_old_school_110609.jpg

Nem nehéz belátnunk, hogy az Ansoff által felírt növekedési stratégiák szorosan kapcsolódnak a vállalatunk alapvető képességéhez, illetve annak forrásához, mellyel már egy korábbi írásomban a VRIO elemzés kapcsán foglalkoztam. Az alapvető képességre épülő, illetve abból levezetett növekedési stratégiák alkalmasak arra, hogy a prezentációnk során megvizsgáljuk, értékeljük és bemutassuk a vállalat előtt álló teljes stratégiai teret, növelve ezzel szakmai hitelességünket.

Esettanulmány megoldás során gyakran alkalmazunk mágiát, amikor egyszer csak egy varázsütésre kijön egy szám, amit aztán nagyon határozott kiállással elmondunk, majd ha kell megvédünk. Na már most ha profin szeretnénk esettanulmányt megoldani, akkor célszerű ezeket a mágiákat kerülni és kicsit tudományosabb technikákhoz nyúlni. Az, hogy milyen adatokra, illetve azok hiányában milyen feltevésekre érdemes stratégiákat, megoldásokat építeni, az talán egy másik bejegyzés témája lesz majd a jövőben.

Az esettanulmány mágia egyik leggyakrabban alkalmazott területe az értékesítés becslése, amikor is - minden tudományosságot mellőzve - addig játszunk az Excel táblánkban a számokkal, amíg ki nem jön az "elvárt" eredmény. Értékesítési volumen becslésére is természetesen számos módszer létezik, én itt és most csak egy-egy új technológia elterjedési sebességének (szakirodalomban technology difusion models) a becslésére térek ki, melynek az egyik legalapvetőbb formája az úgynevezett Bass modell (Bass, 1969).

Alkalmazás

A modellt új termék, vagy új technológia bevezetésekor alkalmazhatjuk, abban az esetben is, amennyiben nem állnak rendelkezésünkre megfelelő adatok (pl versenytárs termékek értékesítésével kapcsolatban). A modell azt vizsgálja, hogy a vállalatunk által, a piacra bevezetett termékek/technológiák milyen gyorsan terjednek el a fogyasztóink körében. Az egyes fogyasztók milyen gyorsan veszik át az új terméket/technológiát (innovators, early adopters, early majority, late majority, laggards). 

Paraméterek

A modell alkalmazása is viszonylag egyszerű, hiszen az iparág/technológia/termék specifikus értékesítést leíró görbe felvázolásához három paraméter ismerete szükséges, melyek: a. teljes piac mérete (total potential market - M), b. innovációs koefficiens (coefficient of innovation - P), valamint c. másolás együtthatója (coefficient of imitation - Q).

A modell egyik alapfeltevése, hogy a fogyasztók egy-egy új technológiát/terméket két tényező alapján fognak kipróbálni, használni. Az egyik egy külső hatás, mely például a fogyasztókra ható média, tömeg kommunikáció hatása. A másik tényező, leegyszerűsítve a szájreklám hatása, mely szerint a később alkalmazkodókra elsődlegesen az innovátorok és a korai alkalmazók (early adopterek) tapasztalatai hatnak a leginkább.  Mindezen tényezők között és a teljes piac nagyság között a modell egy lineáris kapcsolatot feltételez. 

A modell alapján az értékesítés tehát az idő függvényében az alábbi képlettel írható le:

n(t) = pM + (q-p) N(t) -q/M (N(t)) 2

Ez idáig szép és jó, de hogyan tudjuk megbecsülni a szükséges paramétereket? A teljes potenciális piac alatt általában a B2C esetén a fogyasztók, B2B esetén pedig a vállalati ügyfelek számát értjük. Ez az esettanulmányunkban vagy adott, vagy erre is egy külön becslést kell készítenünk. A P és Q paraméterek esetén vagy iparági benchmarkot alkalmazunk, vagy hasonló termékek interneten fellelhető paramétereit alkalmazzuk. Kutatók számoltak a Q-ra és a P-re is egy-egy átlagos értéket (P: 0.03 Q:0.38), de ezek alkalmazhatósága szerintem erősen kérdéses. A legjobb, ha az interneten keresünk egy hasonló terméket/technológiát és az ott alkalmazott értékeket tekintjük benchmarknak. Például egy DVD lejátszót fejlesztettünk ki, akkor benchmarkként szolgálhat a videó lejátszó elterjedéséhez köthető adatok (P: 0.025, Q: 0.603).

A modellnek természetesen számos korlátja van. Nem veszi figyelemben például az esetleges, a szabályozási környezet által támasztott nyomást és csak új termékek/technológiák bevezetésekor alkalmazható. Mindenesetre arra jó lehet, hogy amennyiben a megoldás során van időnk és internet kapcsolatunk, akkor tudományosabb alapon becsüljünk/jelezzünk előre értékesítést egy már korábban bevezetett, hasonló termék/technológia alapján. A hagyományos mágiával szemben ez mind az előadás során, mind a Q&A részben könnyebben védhető megoldást jelent. 

technology-the-basic-right-of-all-people-5.jpg

Hivatkozás:

Bass, F. (1969): A New Product Growth Model for Consumer Durables. In: Management Science, Vol 15. January 1969.

süti beállítások módosítása