Februárban elindult az új félév, és ezzel együtt sokan most kezdenek ismerkedni az esettanulmányokkal. A minap másodéves hallgatók prezentációit hallgattam a söriparról, és feltűnt, hogy bizonyos hibákat mind az öt csapat elkövetett. Ezeknek egy jelentős része könnyen orvosolható, így most következzen néhány általános tanács.

Mivel ez egy esettanulmányos blog, kezdjünk egy összefoglaló táblázattal. A szintek értelmezése: a belépőszint elengedhetetlen az üzenetek átadásához, a középszint abszolválásával fenntarthatjuk az érdeklődést, míg a haladó fogások elősegítik a megértést. A táblázat után pedig lássuk a részleteket.

Előadás

• A tapasztalatok szerint a legtöbb értékelő már azelőtt megítéli a prezentálót, hogy az kimondaná az első mondatot. Éppen ezért kritikus a határozott kiállás. Ha pedig elkezdtünk beszélni, akkor legyünk hangosak, és forduljunk a közönség felé.
• Ha túléltük az első fél percet, még mindig előfordulhat, hogy a hallgatóság figyelme lankadni kezd. Ezt elkerülhetjük, ha egyenletes ütemben beszélünk, és nem ööö-zünk. Érdemes figyelni a gesztusokra is: sem a túl sok, sem a túl kevés mutogatás nem szerencsés. Fontos megemlíteni a tudatalatti mozdulatokat: igen zavaró tud lenni, ha valaki idegességében lépked, vagy a kezét tördeli. Előfordulhat, hogy épp nem jut eszünkbe a következő gondolat, ilyenkor természetesen nyugodtan a diára pillanthatunk, de semmiképp ne essünk a slide reading hibájába.
• Az igazán jó előadók a stílusra is figyelnek. Case study esetén – a tanácsadói szerepkör miatt – a komoly, üzleti stílus a megszokott. Ez persze nem azt jelenti, hogy unalmasnak kell lennünk; épp ellenkezőleg, lelkesedéssel kell átadni az üzeneteket, hisz így a közönség (és a zsűri) nagyobb eséllyel fogadja azt be.

Slide-ok

• Tapasztaltabb zsűritagok gyakran hangoztatják, hogy a hallgatók ma már sokkal szebb slide-okat tudnak készíteni, mint régen. Ez valószínűleg így is van, de a szebb nem feltétlenül jelent jobbat. A bevezetőben említett söriparos preziknél tipikus hiba volt, hogy a diákon belül nem volt felfedezhető a struktúra. Egy jó slide nem túlzsúfolt, és betartja az olvasási rendet (bal felső saroktól a jobb alsó felé). Bátran használjunk továbbá színesítő ábrákat, grafikonokat, táblázatokat: bármit, ami megtöri a szöveg monotonitását. Apropó, szöveg: a kész diasort mindig nézzük át, és a helyesírási hibákat, egyéb pontatlanságokat javítsuk ki.
• Sok prezentáció – talán az Office-ismeretek demonstrálása miatt – számtalan színben ragyog, és minden sarokból animációk röpködnek. Ez igen gyorsan a megértés rovására mehet. Itt érdemes megemlíteni, hogy a tanácsadó cégek ppt-jei általában egy domináns színt használnak (kék, zöld vagy bordó), és ezen kívül csak feketét, fehéret, és szürkét. Az animáció fül pedig nem véletlen van több cégnél is letiltva a PowerPointban…
• A megértést nagyban lehet fokozni olyan megoldásokkal, mint az action title vagy a progress bar. Előbbi olyan címre utal, ami egy mondatban összefoglalja a dia mondanivalóját. A progress bar pedig egyfajta könyvjelző, a diasor főbb szakaszait tartalmazza, így a hallgatóság mindig tisztában van azzal, hogy hol tartunk az előadásban.

 Csapat

• A prezentációt indító csapattagra nagy felelősség hárul, hiszen nem csak a saját, de a csapat megítélését is nagyban befolyásolja a kezdés. A jó nyitás felkelti az érdeklődést, bemutatja a csapatot, és összefoglalja, miről is fogunk hallani a következő percekben. Az érdeklődés felkeltésének népszerű eszköze a sztori, ami lehet a témakörrel kapcsolatos rövid történet, jó hasonlat vagy idézet is. A csapat bemutatása azért is fontos, mert a zsűri így személyre szóló visszajelzést tud adni. Az összefoglalásra pedig azért van szükség, mert a közönség elfoglalt, és mihamarabb szeretné tudni, milyen eredményre jutott a csapat.
• Apró, de nagyon zavaró hiba, ha a ppt egyes részeinek stílusa eltér. Ez azt jelzi, hogy minden tag elkészítette a saját diáit, és azután ezeket illesztették egymás után. A zsűri ebből arra következtethet, hogy az egyes strukturális elemek között hiányzik az összhang. Ezt elkerülendő mindig figyeljünk oda arra, hogy a diasor egységes képet mutasson, mind vizuálisan, mind tartalmilag.
• A csapatsportokhoz hasonlóan az esetversenyeken is elengedhetetlen a sikerhez a csapategység. A gyakorlás koordinált előadásokhoz vezet, ahol minden tag tudja, mikor jön, kitől veszi át a szót, és kinek fogja átadni a stafétát. Ez azonban nem elég, ha a csapat nem tűnik lelkesnek. Amikor éppen nem prezentálunk, akkor is érdemes érdeklődő, pozitív arckifejezést felvenni, hiszen ezzel is a csapategységet demonstráljuk.

A fenti listából a haladók valószínűleg érzik, melyik hibákat követték el régebben. Akik csak most kezdenek ismerkedni az esettanulmányokkal, azok se csüggedjenek: érdemes visszajelzést kérni a zsűritől, tanároktól vagy akár más hallgatóktól is, mivel ezek az emberek képesek rámutatni a hibákra, és hasznos tippeket adhatnak a fejlődéshez.

Az ég lassan kitisztult. A felhők elvonultak, és a napfény felcsillant a budai hegyek mögött.Korán volt még, a szürkeség lassan oszlott el, de a hűvös pára rátelepedett a tájra. Hideg volt, félig sötét, nyirkos minden, de a tavasz már érződött a levegőben. Az ablakon vízcseppek szaladtak végig, az eső még szemerkélt a márciusi vihar után. 

Hernádi Zsolt, elnök-vezérigazgató irodájában lapozgatta a MOL Rt. elmúlt évi eredményeiről készült belső jelentést. 

- Megjöttem, jó reggelt! – köszönt be a szobába Áldott Zoltán.

- Szia! Rögtön jövök. – Hernádi becsukta a mappát, felállt és kinézett az ablakon. Kevesebb, mint egy hónap volt hátra. Áprilisig dönteniük kell. A lehet legjobban. Úgy akart elutazni Lengyelországba, hogy előtte megkapja az igazgatóság egyhangú támogatását. Tudta, hogy ezt úgy éri el, ha olyan tervet állít össze, amit a csapat együtt dolgoz ki, és mindannyian hisznek benne. Átsétált a tárgyalóba. A többiek már ott voltak: Mosonyi György, a MOL vezérigazgatója, Michel-Marc Delcommune, pénzügyi vezérigazgató-helyettes, és Áldott Zoltán, stratégiai igazgató. k és Hernádi együtt alkották a MOL Rt. ügyvezető testületét. Lassan három és fél éve dolgoztak így." (Buzder, 2004 4. o.)

Aki már valaha fogott a kezében esettanulmányt, bizonyára találkozott hasonló felütésekkel. A vadászlesen álló pékség tulajdonos, vagy Pierce Brosnanes reklámot néző csokoládé menedzserek képe ugrik be, akik valamilyen vállalati dilemán törik épp a fejüket. Mai bejegyzésünkben arra a kérdésre keressük a választ, hogy mire használhatjuk ezeket a kerettörténeteket a megoldásunk során.  

A fent bemutatott történetekben közös, hogy a vizsgálandó vállalat valamelyik vezetőjét helyezi a cselekmény középpontjába, így a kérdés megválaszolásához is a vezető szerepéből kell kiindulnunk. A vezetői szerepeket vizsgáló szakirodalom meglehetősen gazdag, jól feldolgozott. Itt és most azonban  Henry Mintzberg (1990) munkásságát érdemes kiemelni. "Manager's Job - Folklore and Facts" című űvében 10 szerepet azonosított, melyek az információs (információ gyűjtő, információterjesztő, valamint szóvívő), interperszonális (protokoláris-, vezetői-, valamint kapcsolat teremtő szerep), valamint a döntéshozatali (vállalkozói, zavarelhárító, erőforrás elosztó, valamint tárgyaló szerep) kategóriák köré sorolhatók. 

Stratégiai döntés jellege

Az esettanulmány megoldás tekintetében a döntéshozatali szerepeknek van kiemelt jelentősége. Hiszen az eltérő vállalati helyzetekben különböző vezetői szerepek dominálnak. A fent bemutatott esettanulmány bevezető fő funkciója hogy felvázolja azt az alaphelyzetet, döntési szituáció, melyről az esettanulmány szól.

Egy növekedési eset esetén elindulhatunk a piac penetráció, piacfejlesztés, termékfejlesztés, vagy a diverzifikáció irányába. Ezekben az esetekben a vállalkozói vagy éppen az erőforrás elosztó szerepek dominálhatnank. Amennyiben egy krízis esettel állunk szemben, akkor valamilyen adaptációs stratégiát (szervezeti átalakítás, költség vágás stb.) kell alkalmaznunk. Ebben az esetben a rendelkezésre álló szűkös erőforrásokat kell újratervezni, vagy épp a különböző belső érintettekkel kell a felmerülő konfliktusokat megoldani, illetve kifelé kommunikálni.

Szerepjáték

Az esettanulmány kezdő felütése az esethez kapcsolódó stratégiai döntések típusának azonosításán túl, a prezentáció során alkalmazott szerepjátékunkat is. Alapjaiban befolyásolhatja hogy kik vagyunk,  mi a saját szerepünk (pl. menedzsment vagy külső tanácsadók), illetve hogy kinek prezentálunk, ki a közönség/zsűri (tulajdonosok, menedzsment, munkavállalók stb.). Mindezen tényezők alapjaiban befolyásolhatja a megoldásunk struktúráját, érvelésünk logikáját, kommunikációnk módját. 

Felhasznált források

Buzder L. G. (2004): Határtalan lendület. Esettanulmány a MOL Csoportról. BKÁE Vezetés és Szervezés Tanszék.  

Mintzberg H. (1990): Manager's Job - Folklore and Fact. Harvard Business Review.