Ahogy a címben is olvasható, elköltöztünk. Blogunk mostantól - megújult tartalommal és formával - a http://case-study.hu/ címen érhető el. Reméljük, az új honlap mindenki tetszését elnyeri.

Az esettanulmány megoldás során gyakori probléma, hogy a csapatok kiragadnak egy-egy stratégiai irányt és azt részletezik a prezentáció második felében.  A megoldási irány véletlenszerű kiválasztása azt üzeni a hallgató számára, hogy az előadók nem vizsgálták következetesen meg az összes lehetséges irányt. A stratégiai alternatívák felírása, illetve szisztematikus értékelése, illetve ha kell kizárása szignifikánsan növeli a megoldásunk hitelességét, valamint megmutatja, hogy a „big picture” vizsgálata alapján jutottunk el az általunk javasolt konkrét akciókig. 

De mielőtt nagyon előre szaladnánk: hogy jön ide az Ansoff mátrix?  A válasz, viszonylag egyszerű. Minden mátrix vizsgálati fókusza leírható egy kérdéssel.  Az Ansoff mátrix arra a kérdésre keresi a választ, hogy hogyan növelheti egy vállalat az értékesítését. Ezt a kérdést a vállalatgazdaságtan és a gazdálkodástudomány két fundamentumán, a terméken és a piacon keresztül vizsgálja meg. Ebben a felosztásban a terméken keresztül megjelenik a kínálati oldal, a piac mögött pedig fizetőképes keresletet feltételez. E két vizsgálati dimenziót Ansoff tovább bontja meglévő/jelenlegi, valamint új kategóriákra. Mindezek alapján, a termék piac függvényében, négy stratégiai irány – piackiaknázás, piacfejlesztés, termékfejlesztés, valamint diverzifikáció – alakítható ki. Mit takarnak, ezek a kategóriák a hogyan növelhetjük az értékesítésünket kérdés alapján?

Piacfejlesztés (market development)

Új piacok vagy a piacon belüli új területek megcélzását jelenti. A piackiaknázás célja az értékesítés növelése új célcsoportnak. Mindez történhet 1. új földrajzi régióban (például hazai vagy külföldi), 2. új értékesítési csatornákon keresztül (például online-, közvetlen értékesítés), illetve 3. új fogyasztói szegmensnek (például életkor, nem, jövedelem). 

Piackiaknázás (market penetration)

Ezen megközelítés szerint a hagyományos célcsoportunknak értékesítjük a hagyományos termékünket, illetve próbáljuk az értékesített volument növelni. Mindezt olyan hagyományos marketing eszközökkel lehet elérni, mint promóciók, hűségprogramok, speciális diszkontok. A piackiaknázás egyik speciális esete amikor egy versenytárs felvásárlásával növeljük a részesedésünket.

Termékfejlesztés (product development)

Termékfejlesztés esetén több, illetve magasabb hozzáadott értéket képviselő terméket értékesítünk a hagyományos célcsoportunknak. Termékfejlesztés esetén a vállalatunk rendkívül széles skálán mozoghat egy régi termékünk újfajta csomagolásától egy a kék óceán stratégiánkhoz kapcsolódó új termékünkig. A termékfejlesztés kategóriájába tartoznak a különböző termék- és szolgáltatás kapcsolások is. Ez utóbbira példa, hogy a Magyar Posta az országos lefedettségű postai hálózatát, mint versenyelőnyét kihasználva értékesít nem postai termékeket, például sorsjegyeket. 

Diverzifikáció (diversification)

Az ansoffi növekedési stratégiák közül a diverzifikáció tekinthető a vállalat szempontjából a legkockázatosabbnak. A diverzifikációs stratégia legnagyobb előnye, hogy az újonnan létrehozott üzletág teljesítményét leválasztva csökkenthetjük a vállalatunk függését a core businesstől.

Nem nehéz belátnunk, hogy az Ansoff által felírt növekedési stratégiák szorosan kapcsolódnak a vállalatunk alapvető képességéhez, illetve annak forrásához, mellyel már egy korábbi írásomban a VRIO elemzés kapcsán foglalkoztam. Az alapvető képességre épülő, illetve abból levezetett növekedési stratégiák alkalmasak arra, hogy a prezentációnk során megvizsgáljuk, értékeljük és bemutassuk a vállalat előtt álló teljes stratégiai teret, növelve ezzel szakmai hitelességünket.

A becslési feladatok időnként egészen elvontak is lehetnek. Ahogy már említettük, a tanácsadó cégek előszeretettel használnak úgynevezett guesstimation, azaz adatok nélküli becslésre épülő feladatokat az állásinterjún. Mivel a klasszikus feladatokra (pl. piacbecslés, nyereségesség becslése) elég jól fel lehet készülni, így a cégek elkezdtek nehezebben megfogható témákat adni a jelentkezőknek. Cikksorozatunk második részében egy ilyen, kissé elvont becslési feladatot fogunk megoldani - először a nehéz, utána a könnyű úton.

A fealadat a következő. Adott a Szent István Bazilika kupolája. Mennyi időbe telne egy csap segítségével megtölteni vízzel a (megfordított) kupolát?

Brute force

Nézzük először a nehéz módszert. Ugye két dolgot kell kiszámolnunk: egyrészt a kupola térfogatát, másrészt egy átlagos csap átfolyási sebességét. A kupola térfogatához szükségünk van a sugarára. Ezt valószínűleg nem tudjuk fejből, de egy durva becsléssel azt mondhatjuk, hogy 20 méter. A kupola megközelítőleg egy félgömb alakú test, tehát a térfogat (a középiskolában tanult képlettel, amire minden bizonnyal még emlékezünk): 

Remek. Mivel egy m3 1000 liter víznek felel meg, így a térfogatot még meg kell szoroznunk 1000-rel, tehát összesen 6,000,000 liter vízre van szükség a kupola megtöltéséhez. A következő lépés a csap átfolyási sebsségének meghatározása. Aki szokott felmosni, az tudja, hogy egy 10 literes vödröt kb. egy perc alatt lehet megtölteni vízzel. Számoljunk ezzel.

A fenti osztás segítségével megkapjuk, hogy 600,000 perc, azaz nagyjából egy év szükséges ahhoz, hogy egy csap feltöltse a Bazilika kupoláját vízzel. A brute force módszer tehát működik, de igen sok számolást igényel.

Absztrakció

Most pedig következzen egy sokkal egyszerűbb módszer, ami az absztrakció erejére épít. Ehhez el kell vonatkoztatnunk az eredeti problémától, és egyszerűsítési lehetőséget kell keresnünk. A kupola félgömb alakú, a térfogat képlete pedig fejszámolásnál nehézséget okozhat. Ha magát a képletet ki tudnánk küszöbölni, máris egyszerűbb lenne a helyzet. A mosdókagyló tulajdonképpen szintén egy félgömbhöz hasonló test, ezért felhasználhatjuk összehasonlítás céljából. A sugara kb. 15 cm. Borotválkozás előtt kb. fél percig tart megtölteni a csappal a mosdókagylót. Tehát tudjuk, hogy egy 15 cm sugarú félgömb feltöltése fél perc. A gömb képletében a sugár köbös formában szerepel, tehát két félgömb térfogata a sugarak hányadosának köbével arányos. Magyarul: a kupola 100-szoros sugara azt jelenti, hogy a kupolát nem fél, hanem 100 x 100 x 100 x 0,5 perc alatt lehet megtölteni vízzel. Ez 500,000 perc, azaz körülbelül egy év.

Melyik módszer a jobb?

Mint láthatjuk, a két megközelítés hasonló eredményt hoz, de a második sokkal kevesebb számolást igényel, gyorsabb. A végeredmények eltérése miatt sem kell aggódnunk, hiszen a becslés nem a pontos adatokról szól. Ha belegondolunk, egy mosdókagyló a legtöbb esetben nem félgömb alakú.

Ezzel kapcsolatban felmerül a kérdés, hogy vajon melyik módszer a jobb. Nos, attól függ. Az absztrakció egy elegánsabb megoldás, amivel kitűnhetünk a jelentkezők sorából. Az is igaz ugyanakkor, hogy nem minden feladatot lehet megoldani ilyen trükkökkel, és ha meg is lehet, nem biztos, hogy egy stresszes szituációban épp eszünkbe fog jutni egy. Összességében tehát egy esetinterjún érdemes néhány másodpercig gondolkodni, és ha nem ugrik be a nagy ötlet, akkor brute force módszerrel megoldani a hasonló feladatokat.

Ajánlott irodalom

Weinstein, A., Adam, J.A. (2008). Guesstimation: Solving the World's Problems on the Back of a Cocktail Napkin. Princeton University Press. Megjegyzés: a fenti példa és a brute force megoldás ebből a könyvből származik. Az absztrakciós megoldás a cikk szerzőjének műve.

Hubbard, D.W. (2010). How to Measure Anything: Finding the Value of Intangibles in Business. Wiley.

A hőn áhított tanácsadó cég állásinterjúján ülsz, és igyekszel a legjobb formádat hozni. A célod: meggyőzni a veled szemben ülőt, hogy Te vagy a legjobb. Az első tíz percben minden rendben ment: kezet fogtatok, elmesélted az eddigi eredményeid és sikerült nem leönteni magad a meglepően könnyű pohárban lévő vízzel. Most viszont kaptál egy kérdést, amivel nem tudsz mit kezdeni: Hány ember ül éppen repülőgépen az USA-ban. Ezer? Nem, annál biztos több. Egymillió? Á, az túl sok. A fenébe, fogalmam sincs… Inkább iszok egy kis vizet, hátha azalatt megjön az ihlet.

Egy ilyen helyzetben általában nem segít az időhúzás. A legtöbb embernek szüksége van arra, hogy tudatosan készüljön a hasonló, állásinterjún feltett becslős kérdésekre. De miért is tesznek fel ilyen kérdéseket a cégek, és hogyan lehet ezeket megválaszolni? Cikksorozatunk első részében ezekre a kérdésekre keressük a választ.

Miért?

A becslős kérdésekkel kiválóan lehet tesztelni a jelentkezők analitikus gondolkodásmódját, illetve a számolási affinitásukat. Egy tanácsadó cégnél ezek nagyon keresett értékek, hiszen az ügyfélnek mindent számokkal kell alátámasztani. Az adatok azonban nem mindig állnak rendelkezésre, mivel például a jövőre vonatkoznak. Ilyenkor jön képbe a becslés, vagy találó angol kifejezéssel: a guesstimation.

A becslést általában nem tanítják az iskolákban. Sőt, amikor számokról van szó, az uralkodó nézet a precíziót részesíti előnyben: a jó adat a pontos adat. A becslések azonban természetüknél fogva nem ilyenek. A fenti példánál maradva, az állásinterjúkon a legtöbbször csak annyit várnak el, hogy a végeredmény nagyságrendileg helyes legyen (in the ballpark).

Hogyan?

Az előzőeknek megfelelően az Amerika felett épp repülőn ülő személyek számánál sem egy pontos végeredményt vár az interjúztató. Ebből következik, hogy néhány egyszerű művelettel megbecsülhető ez a szám. A gyakorlatban két módszert, a felülről és az alulról becslést érdemes használni.

A felülről való becslés (top-down) egy nagyobb számból indul ki, és osztással illetve kivonással jut el az eredményhez. Induljunk ki az Egyesült Államok lakosságából, ami durván 300 millió főt jelent. Már csak azt kell megtudnunk, hogy ennek mekkora része van a levegőben. Nézzük: az átlag amerikai valamivel gyakrabban repül, mint egy magyar, számoljunk mondjuk évi három úttal. Egy út átlagosan kb. három órás, tehát egy amerikai kilenc órát tölt évente a levegőben. Egy év közel 9000 órából áll (24 x 365), tehát egy átlag amerikai az ideje 0,1%-át tölti a levegőben évente. Mivel végig átlagokról beszéltünk, ezért ezt rávetíthetjük a teljes népességre, tehát a jelen pillanatban az USA felett repülőn ülők száma 300 millió x 0,1% = 300 ezer. A becslésünk tehát 300 ezer, ami reálisnak is tűnik.

Az alulról való becslés (bottom-up) ezzel szemben kis számokból építkezik, szorzással és összeadással. Az Egyesült Államoknak 50 állama van, államonként mondjuk két jelentősebb repülőtérrel, ez összesen 100. Egy reptérről óránként felszáll kb. 10 gép. Egy repülőgépben kb. 150 férőhely van (25 sor x 6 szék/sor), az átlagos kihasználtság pedig durván 2/3-os, tehát repülőnként számolhatunk 100 fővel. Azt pedig már az előbb is felhasználtuk, hogy egy átlag repülőút időtartama három óra. Ezt összeszorozva 100 x 10 x 100 x 3 = 300 ezer főt kapunk.

A fenti két módszer ugyanazt a végeredményt adta, ám általában érdemes a bottom-up módszert használni. Ez valamivel időigényesebb lehet, de a végeredmény az esetek többségében pontosabb. Az is igaz persze, hogy bonyolultabb problémáknál a két módszer keverésére van szükség. Például a fenti felülről becslős példánál is be kellett vetni a bottom-up módszert, hogy megtudjuk, mennyi időt tölt egy átlag amerikai a levegőben évente.

Mikor?

A guesstimation számos olyan helyzetben alkalmazható, amikor gyorsan, adatok nélkül szeretnénk kiszámolni valamit. Tipikusan ilyenek a bevezetőben is említett esetinterjúk, vagy éppen az esetversenyek, ahol egy javasolt termék eredményre gyakorolt hatását (bevétel, kiadás) szeretnénk megbecsülni. Ez pedig már gyakorlatilag üzleti tervezést jelent, amely területen szintén szükség van becslésekre, bár az adatok forrása sok esetben benchmark (pl. iparági átlagok). A cikkíróhoz hasonló mazochisták pedig a mindennapi életben is szórakoztathatják magukat illetve ismerőseiket hasonló becslős feladatokkal :)

Már meglepően kevés gyakorlással is magabiztos rutinra tehetünk szert a becslések terén. Az esetinterjúkon az igazi ellenség sokkal inkább a kínos pillanatokat okozó könnyű poharakban keresendő.

Ajánlott irodalom

Weinstein, A., Adam, J.A. (2008). Guesstimation: Solving the World's Problems on the Back of a Cocktail Napkin. Princeton University Press.

Hubbard, D.W. (2010).How to Measure Anything: Finding the Value of Intangibles in Business. Wiley.

A címtől eltérően itt nem kell semmiféle illegális és amorális tevékenységre gondolni. Ez a kifejezés arra utal, hogy ha case-study-zás közben kitalálsz valamit, akkor lehet, hogy te úgy gondolod, hogy ez az ötlet csak kicsivel zseniálisabb, mint a relativitáselmélet. Akkor is előfordulhat, hogy a társaid nem értenek veled egyet, vagy a gyakoribb eset, hogy egyetértenek, de változtatnod kell rajta. Ez pedig az ember egója miatt fájdalmas dolog lehet, mert ezt a dolgod te alkottad meg, a tiéd és ez igen kényessé teszi ezt a kérdést. Ami ha kellemetlenül érint, két dologhoz vezet:

1. A problémamegoldás lelassul, a felek csak ragaszkodnak az érvekhez és nincs előre lépés, míg valaki be nem hódol.
2. A rosszabb esetben senki nem hódol be, és egy kis problémát monumentálisra növelve, akár teljesen be is zárhatja a problémamegoldást.

Véleményem szerint mindenki egyetért, hogy egyik sem kedvező lehetőség. Amennyiben viszont nem az, akkor jogosan felmerül a kérdés, hogy hogyan oldjuk meg. 

Erre több technika is létezik.

• Ne az érzelmi oldalát nézzétek, a problémának és, hogy ki találta ki, hanem próbálja meg csak a logikáját nézni az érvelésnek.
• A kritikát mindig kezeljük úgy, hogy ez nem a személynek, hanem a megoldásnak szól.

Egy személyes példával illusztrálva az esetet:

A szituáció az, hogy a jelen cikk szerzője enyhe isten komplexussal küzd, amikor a pénzügyi modelljeinek a helyességéről van szó. Az esemény, ami a problémát okozta, az az volt, hogy végre kellett hajtani egy kozmetikai változtatást a cash-flow-n, ami tényleges változtatást nem okozott a tartalomba, de változtatni kell rajta.  A kellemetlen esemény pedig az lett, hogy ahelyett, hogy az előnyeit néztem volna az ötletnek (2 perc alatt megvalósítható ötlet volt) elkezdtem a hátrányait mondani és nagyjából 30 percre megakasztottam a munkát. Csak utána láttam be, hogy teljesen felesleges volt, amit csináltam és csak hátrányt csináltam a munkafolyamatba. Ez pedig ugyan előfordul, de egy tegyük fel 16 órás versenyszituációba ez a fajta dolog olyan luxus, amit nem engedhet meg magának az ember. Ezért itt kérek mindenkitől elnézést, akivel a jövőben együtt fogok dolgozni és a múltban együtt dolgoztam, hogy ilyesmi előfordult. De próbálok rajta változtatni.

Úgy lehet rajta változtatni, hogy először is felismeritek, hogy van ilyen problémátok, majd nyugodtan mondjátok meg a társaknak, hogy szóljanak, ha ilyen helyzetbe kerültök és akkor te is gyorsabban tudsz rajta változtatni. 

A Cast Away (Számkivetett) című film egy tipikus Robinson Crusoe történet. A mozi elején a Tom Hanks által alakított főszereplő egy lakatlan szigetre kerül, ahol – élelem és egyéb készletek nélkül – csak néhány napja van önellátóvá válni. Miután ez sikerül neki, berendezkedik a szigeten, sőt később egy barátot is szerez.

Hasonlóan a modernkori Robinson történethez, a kezdeti időszak a prezentációknál is kiemelt szereppel bír. Habár a legtöbb szituációban a közönség szeretné, hogy jól sikerüljön az előadásunk, mégis csak egy-két percünk van az elején, hogy meggyőzzük őket arról, érdemes odafigyelni a mondandónkra. Ha ez nem sikerül, elvesztjük az érdeklődésüket, amit később nagyon nehéz visszanyerni. Nézzük tehát, milyen technikákkal élhetjük túl az első két percet.

Bemutatkozás

A prezentáció elején illik bemutatkozni. Ezt mindenképp röviden tegyük meg. Ha egyedül tartunk prezentációt, és a közönség számára fontos a hátterünk, akkor sem szokás a bemutatkozást túlhúzni. Esetversenyeken rendszerint csak a csapattagok és a csapat neve hangzik el. Kissé személyesebbé tehetjük ezt a kötelező bemutatkozási kört, ha minden csapattag kimondja a saját nevét, a csapatkapitány pedig konferanszié módjára utolsóként bemutatkozik, és bemondja a csapat nevét.

Sztori

Hacsak nem vagyunk híres emberek, a közönség a bemutatkozás után még egyáltalán nem lesz meggyőződve arról, hogy érdemes figyelni ránk. Ezt a szerepet az úgynevezett hook (horog, magyarul általában sztoriként emlegetik) tölti be, ami tulajdonképpen egy nagyon rövid nyitó történetet jelent. A sztori szerepe mindenekelőtt az érdeklődés felkeltése, de ideális esetben erősen kapcsolódik a mondanivalónkhoz is, illetve kialakít egyfajta emocionális kapcsolatot a közönséggel. A blogon már többször emlegetett PreZENtáció című könyvében Garr Reynolds a következő lehetséges sztorielemeket sorolja fel:

• Personal. Egy személyes sztori szimpátiát alakíthat ki. Versenyeken tipikus felhozni gyerekkori emlékeket, vagy éppen azt, hogy milyen ötlet jutott eszünkbe, miközben előző éjszaka a prezi befejezését ünnepeltük.
• Unexpected. Az emberek szeretik a meglepetéseket. Érdemes tehát egy sokkoló vagy furcsa adattal indítani: a hatás nem marad el. Reynolds sokszor idézett példája arra vonatkozik, hogy az amerikaiak 32%-a kórosan elhízott. Ha ezt szembeállítjuk a japánok 3,2%-ával, máris megragadtuk a közönség érdeklődését az elhízás témája iránt.
• Novel. Ha egy olyan új statisztikával vagy történettel nyitunk, amiről a közönség még nem hallott, de a témát más megvilágításba helyezi, felélesztjük a minden emberben szunnyadó felfedezési vágyat. A közönség kíváncsi lesz, vajon mit jelent ez az újdonság számukra.
• Challenging. A provokatív sztorik szintén népszerűek. Képzeljük csak el, hogy 1876-ban járunk, és Bell a következő sztorival próbálja eladni a befektetőknek az új találmányát: „Képzeljék, tegnap beszéltem az asszisztensemmel. Ebben még nincs semmi különös, ugye? És ha azt mondom, hogy az asszisztensem egy másik városban volt? Nem hiszik? Hadd mutassam meg az új találmányom…”
• Humorous. Egy közös nevetésnél semmi sem teremti meg jobban az összhangot. Itt viszont nagyon óvatosnak kell lennünk, hiszen egy rosszul sikerült vicc éppen az ellentétes hatást válthatja ki.

A fenti elemek kezdőbetűiből összeálló PUNCH betűszó nem véletlen: az emberek természetükből adódóan fokozottan emlékeznek az előadások elejére, ezért fontos, hogy mindig egy erős „ütéssel” kezdjünk.

Agenda és vezetői összefoglaló

Gyakori hiba, hogy valaki az agendával kezd. Mivel általában ez egy unalmasabb dia, így máris elveszíthetjük az érdeklődést. Mégis, hosszabb preziknél erősen ajánlott megmutatni a közönségnek a struktúrát, hogy tudják, miről is fogunk beszélni. Ezt a slide-ot ne egy részletes tartalomjegyzékként fogjuk fel, inkább csak a fejezetcímeket említsük meg néhány szóban.

Üzleti környezetben és esetversenyeken elterjedt a vezetői összefoglaló használata az agenda dia előtt, vagy akár annak teljes kiváltására is. A vezetői összefoglalóban beszámolunk a vizsgált problémáról, illetve a javasolt megoldásról is. Ez első látásra teljesen szembemegy a tradicionális prezentációk felépítésével, ahol elindulunk egy problémából, és az előadás végére eljutunk a megoldáshoz. Egy versenyen azonban fontos, hogy a zsűri már az elején lássa a javaslatainkat, és ennek fényében tudja végighallgatni a mondandónkat. Gondoljunk csak bele: egy elfoglalt menedzsernek nincs ideje végignézni az egész filmet, hogy megtudja, mi lesz Tom Hanks-szel…

Sikeres túlélést mindenkinek!

A hétvégén a kezembe került egy korábbi, kanadai versenyre készített személyiség tesztem és a csapatunkról készített elemzés. Korábbi posztomban már írtam a különböző csapatszerepekről, de érdemes a kérdést kicsit tudományosabb alapra helyezni és a pszichológia tudománya felől vizsgálni. A pszichológia már több évtizede vizsgálja, hogy hogyan lehet sikeres vezetői csoportokat kialakítani, mi az egyes csapatok sikerének és kudarcának a titka.

Csoportszerepek

Meredith Belbin angol pszichológus az 1981-ben megjelent, Management Teams: Why they succeed or fail? című könyvében az ideális csapat összetételének a kérdését vizsgálja. Művében nyolc különböző csapat szerepet különböztet meg:

1. Vállalat embere (implementer):

Kulcs szerepe van abban, hogy a csapat a munkája során pontos és gyakorlati eredményekkel végezze el a munkáját. Szisztematikusan és hatékonyan hajtja végre a megállapodásokban rögzített terveket. Erőssége, hogy jó szervező, aki gyakran hallgat a józan eszére. Kemény teherbírás és önfegyelem jellemzi. Gyengéje, hogy nem rugalmas, illetve bizalmatlan a még be nem bizonyított ötletekkel szemben.

2. Elnök (coordinator):

Koordinátor a szó hagyományos érelmében. Vezetőként összhangba hozza a team tagok erőfeszítéseit és munkáját. Segíti a csapat tagok kapacitásának leghatékonyabb kihasználását azzal, hogy felismeri a csoport erősségeit és gyengeségeit.  Erőssége, hogy érdemek szerint, előítélet nélkül, objektíven fogadja a különböző javaslatokat. „Gyengéje” hogy nem kiemelkedően értelmes és kreatív.

3. Serkentő (shaper):

A serkentő alapvetően társaságkedvelő, dinamikus csapattag. Ő irányítja és alakítja a csapat többi tagját, erős hatást gyakorol a csapat működésére és a kitűzött célok elérésére. Erőssége, hogy mindig készen áll arra, hogy közbelépjen ha tehetetlenséget és rossz hatékonyságot tapasztal. Gyengéje a türelmetlenség és a provokációra való hajlam.  

4. Ötletgyártó (plant):

A csoport kreatív tagja. Hozzáfűződnek az új elképzelések, innovatív megoldások. Akkor működik a legjobban ha olyan feladatokat kap, amelyek új megoldásokat igényelnek. Erőssége, hogy tehetséges és nagy intellektuális képzelőerővel rendelkezik. Gyengéje, hogy gyakran a fellegekben jár és bizonyos szabályokat figyelmen kívül hagy.

5. Forrásfeltáró (resource investigator)

Kapcsolatokat teremt a csapaton kívüli külvilággal, keresi a külső információkat, gondolatokat. Erőssége, hogy képes kapcsolatokat teremteni az emberekkel és képes felkutatni az új lehetőségeket. Gyengéje, hogy hamar elveszíti érdeklődését, kezdeti lelkesedését.

6. Helyzetértékelő (monitor-evaluator):

Az örök kritikus. Folyamatosan kritizálja a csapat által felvetett javaslatokat. Hasznos szerepet tölt be az új tervek, megoldási javaslatok kiértékelésénél és az azokkal kapcsolatos döntéseknél. Erőssége, hogy tehát jó ítélőképessége, óvatos és körültekintő jelleme. Gyengéje, hogy nem tudja lelkesíteni és motiválni a csapat tagokat.

7. Csapatjátékos (teamworker):

A csapatjátékos biztosítja a csapat harmonikus működését, gondoskodik a tagok elégedettségéről. Fejleszti a csapaton belüli kommunikációt és erősíti a belső kohéziót.  Erőssége, hogy képes megfelelően reagálni az emberekre és helyzetekre, fenntartja a csoportszellemet. Gyengéje, hogy a lelkesedése hamar ellobban.

8. Megvalósító (complementer-finisger):

A megvalósító elsősorban az apró részletekre és az utómunkálatokra figyel. A legjobb a csapat elvégzett munkájának az ellenőrzésében. Erőssége, hogy képes feladatokat végig vinni, igyekszik mindent precízen, megcsinálni. Gyengéje, hogy apróságok miatt is aggódik, nem hagyja, hogy a dolgok menjenek a maguk útján.

A fenti szerepeket három nagyobb csoportba lehet sorolni: 1. cselekvés orientált-, 2. ember orientált-, valamint 3. értelmi szerepekre. A cselekvés orientált szerepek alapvetően a feladatra koncentrálnak, míg az ember központúaknál az emberi kapcsolatok kerülnek a középpontba. A harmadik csoportba tartozó szerepek az egyén intellektuális hozzájárulását írják le különböző irányokból.

Nyerő vagy nem nyerő

A nyerő és nem nyerő csapat kérdését több kísérleten keresztül vizsgálta. Egyik, széles körben is ismert kísérlet, melyet az Apolló programban résztvevő űrhajósokon végeztek. Róluk általában véve elmondható, hogy a programba a kiválasztás során a legintelligensebb embereket válogatták össze egy csapatba. Ezt a csapatot versenyeztették meg, más összetételű (kevésbé intelligens emberekből álló) csapatokkal. A csoporttal kapcsolatos előzetes elvárás az volt, hogy győztesen fog kikerülni, de végül az utolsó helyre került. A csapat tökéletes példája volt a sok dudás egy csárdában jelenségnek. A tagok, mindenben a hibát látták, végsőkig kiálltak a saját álláspontjuk mellett, számos esetben nem maradt elég idő befejezni a feladatot. Az ehhez hasonló kísérletekkel bebizonyították a következőket: Egyrészt, a csupa magas intelligenciájú vezetőkből összeállított csoportok kudarcra van ítélve. Másrészt, a szervezeteknek, csoportoknak is van kultúrája, személyisége. Ennek megfelelően a szorongó és introvertált jellemzők átall dominált csapatok vallanak gyakrabban kudarcot (a skála másik oldalán az stabi-extravertált dimenziók vannak). Végül, nem szerencsés ha egy csapatot olyan tagok dominálnak akiknek nincs kialakult szerepe a csoportban.

Az esettanulmány megoldás során ritkán készítünk személyiség tesztet a csapaton belül betöltött szerepekről, de mégis érdemes elgondolkodni az ideális csoport összetételéről. Belbin keretrendszerében egy ideális csapatnál szükségünk van egy jó, türelmes, de határozott elnök karakterre, aki meglátja az egyes csapat tagot erősségeit. Kell még egy erős ötletgyártó, aki kellően intelligens és kiemelkedő képzelőerővel rendelkezik. Általánosan az is elmondható, hogy az intellektuálisan eltérő tagokból álló csapatok jobban teljesítenek, mint  az intellegtuálisan homogének. Egy csapatnál, ahol a tagok jelentősen eltérő személyiséggel rendelkeznek nagyobb a valószínűsége, hogy az egyes tagok megtalálják a nekik megfelelő csoportszerepet. Amennyiben a csapattagok kellően ismerik önmagukat és társaikat a csapaton belüli hiányosságok megfelelően ellensúlyozhatók egy kis odafigyeléssel.

Egy hete került megrendezésre, immáron XIV. alkalommal, az egyik legrangosabb hazai esettanulmány verseny, az OEV. Ez alkalommal egy rövid interjút készítettünk a rendezvény két főszervezőjével, Soós Verával és Zsólyom Laurával. 

Az idén XIV. alkalommal rendezte meg az EVK szakkollégium az Országos Esettanulmány Versenyt. Hogy kezdődött ez a történet? 

Vera: Idén tizennegyedik alkalommal rendeztük meg az esettanulmány versenyt, ami mára már nagy hagyománynak örvend az EVK Szakkollégiumban. A kezdetek olyan régre nyúlnak vissza, hogy mi is már csak elmondások alapján tudhatjuk, hogyan is indult a történet, ami során az OEV és az EVK szinte egybefonódott. A legelső OEV a Vezetéstudományi Intézet irányítása alatt született meg 1997-ben, ekkor még csak 1 EVK-s tag volt a szervezőbizottságban. A második évtől azonban már minden szervező a szakkolinkból került ki, és kerül ki azóta is.

Miért jelentkeztetek főszervezőnek? 

Vera: Ahogy említettem az előbb is, az OEV szervezése hagyománnyá vált a szakkoliban, én is ebben a szellemiségben találkoztam már vele, mielőtt tag lettem. Először a bevonó táborban hallottam róla, és nekem már akkor is tetszett, hogy 8 fiatal, szinte teljesen önállóan, visz egy fél éven át tartó projektet, és az alapoktól kezdve építik fel azt a hátteret, ami ahhoz szükséges, hogy vállalkozó szellemű fiatalok összemérhessék tudásukat, és értékes tapasztalatokat szerezhessenek, amit biztosan tudnak hasznosítani az egyetemről való kikerülés után is. Szervezőként leginkább a kíváncsiság vezérelt, hogy hogyan is áll össze apró részletekből ez az egész verseny. Az előző évben szerzett pozitív tapasztalatok után jelentkeztem főszervezőnek, mert megszerettem az OEV-t, szerettem volna egy olyan projektet koordinálni, aminek látom az értelmét, ami egyaránt hasznos a versenyzők és a szervezők számára is, és nem utolsósorban szerettem volna továbbvinni egy 14 éves hagyományt.

Laura: Az elmúlt néhány évben nővérem, Adri révén figyelemmel kísérhettem a verseny szervezését, így amikor tavaly bekerültem a szervező csapatba, már akkor gondolkoztam, hogy szeretnék jelentkezni főszervezőnek, az azt követő fél év pedig még inkább megerősített ebben. Nagyon élveztem, hogy a csapat tagja lehetek, és hogy egy ekkora projekten dolgozhatok hét másik társammal. A tavalyi évben is bele-bele láttunk egymás munkájába, tudtuk, hogy kinek milyen feladatai vannak. A XIII. OEV szervezésének a vége felé közeledve Verával egyre többet beszélgettünk a főszervezőség kérdéséről és nagyon örültem, hogy ő is biztos volt abban, hogy a XIV. OEV főszervezője szeretne lenni. Ugyan nem egy terület felelősei voltunk szervezőként, de úgy érzem, hogy nagyon sokat segítettünk már akkor is egymásnak. Szerettem az OEV szervezését és szeretettem volna egy másik oldaláról is megtapasztalni a szervezést. Nagyon örülök, hogy így döntöttem, mert az elmúlt fél évben rengeteg tapasztalattal lettem gazdagabb.

Mit is csinál pontosan egy, azaz két főszervező? 

Vera: A szervező csapat minden évben 8 tagból áll, ebből 2 tag, a főszervezők, koordinálják a csapat munkáját, tervezik meg a fél év menetét, és döntenek a kényesebb kérdésekben. A főszervezők általában az előző év szervezői közül kerülnek ki, így biztosítjuk azt, hogy a csapat vezetése és a projekt irányítása „gyakorlott kezekben” van. Természetesen az operatív feladatokból is kivesszük a részünket, de nekünk az a feladatunk, hogy egy nagyobb perspektívából lássuk át a folyamatot, és ezt megpróbáljuk a szervezők számára is elérhetővé tenni.

Mi volt a legnehezebb az elmúlt féléves szervezésben? Mit tanultatok?

Vera: Habár már egyszer végigcsináltam az OEV-t szervezőként, és tudtam, hogy mit mikor és hogyan kell csinálni, vezetői szerepet most töltöttem be először. Nagyon izgalmas és ugyanakkor tanulságos volt egy kicsit más szemszögből is megtapasztalni a szervezési folyamatot, nekem a legtöbb tanulság ebből adódott. Nagyon új volt, hogy ekkora a felelősség a vállunkon, hogy nagyon sok irányból futottak be hozzánk a megoldandó kérdések, és hogy hétről hétre 6 embernek kellett delegálnunk a feladatokat, ugyanakkor a főszervezőség volt az eddigi egyik legtanulságosabb és legjobb projekt, amiben részt vettem. Hiányozni fog

Laura: Úgy gondolom, hogy azokat a kisebb-nagyobb akadályokat, amikkel a szervezési folyamat során találkoztunk, mindig sikerült a lehetőségek szerint a legjobb módon „leküzdeni”. Tavaly megtanultuk, hogy milyen csapatjátékosnak lenni, idén a legnagyobb feladatunk az volt, hogy megtanuljunk egy csapatot vezetni.

Mit gondoltok, mit lehetne még javítani a versenyen menetén? 

Vera: Habár az OEV szervezésnek már van egy nagyon jól bejáratott menete, természetesen apróságokat mindig lehet találni, mindig lehet kicsit csiszolni, finomítani, még gördülékenyebbé tenni a folyamatot. Ennek érdekében minden verseny után leülünk a szervezőkkel, és közösen értékeljük az elmúlt fél évet, kiemelve azokat a pontokat, amiken szerintük és szerintünk is javítani lehetne.

Laura: A szervezési folyamat az évek alatt egy jól bevált módszerré alakult, de persze mindig akad olyan, amin lehetne változtatni, javítani vagy újítani. Mi is próbáltunk törekedni arra, hogy egy-egy újítást belevigyünk az elmúlt évekhez képest. Szerintem mindig lesznek olyan területek, amiken lehet finomítani, de nagyobb változtatások nem szükségesek.

Tervezitek, hogy a jövőben versenyzőként is részt vesztek az OEV-n?

Vera: Én tervezem igen, mert nagyon tetszik maga az esetmegoldás, szeretném kipróbálni magam egyszer versenyzőként is, megszerezve a másik oldal tanulságait is.

Laura: Én egyelőre azt mondanám, hogy nem; de lehet, hogy jövőre annyira hiányozni fog az OEV, hogy mégis részt veszek rajta 

Amint azt a Több vagy kevesebb cikksorozat első részében is írtam, a ppt-k három nagy iskolát követhetnek. Ezek az iskolák legfőképp a diák kompexitásában, az átadni kívánt üzenetek számában és alátámasztásában különböznek, és ez persze meghatározza az alkalmazhatóságukat is. A három stílus a következő:

• Zen
• Tanácsadó
• Arany középút

A Zen stílust könnyű felismerni, a diákat egy nagy kép vagy egy szöveges gondolat dominálja. Aki már látta Steve Jobsot prezentálni, annak ismerős lehet ez a stílus. Jobs prezentációi igen egyszerűen mutatták be az új termékeket, így a technológiában kevésbé jártas érdeklődők is megérthették ezeket. A Stevenote-nak is nevezett minimalista prezik felkeltették a közönség érdeklődését, és a részletek bemutatása nélkül „adták el” az új termékeket. A Zen egy másik nagy művelője az elnevezésért is felelős Garr Reynolds. Presentation Zen (magyarul: PreZENtáció) című könyvéről már olvashattatok a blogon. Akit érdekel ez a stílus, bő 80 mintadiát nézhet meg a Slidesharen Reynolds saját gyűjteményéből.

A másik véglet a Tanácsadó stílus. Az ilyen slide-ok első pillantásra igen zsúfoltnak hatnak, de a strukturáltságuk miatt képesek hatékonyan átadni az üzeneteket. Ennek fő eszköze a cím (action title), ami összefoglalja a dia mondandóját. Ha több hasábból áll a slide, akkor minden hasábnak is van egy alcíme, ami az adott rész üzenetét foglalja össze egy mondatban. A Tanácsadó stílus nem meglepő módon tanácsadásban illetve egyéb professzionális helyeken alkalmazható, ahol minden állítást tényekkel, számadatokkal, grafikonokkal kell alátámasztani. Ez a stílus olyankor is hasznos lehet, ha egy versenyen csak a ppt-t kell leadni, és nincs lehetőség a megoldást prezentálni, hiszen így a zsűri látja azt, amit normál esetben csak szóban mondanátok el.

Ezzel pedig el is érkeztünk a harmadik iskolához, amit az egyszerűség kedvéért nevezzünk Arany középútnak. Ez a stílus egyesíti a Zen egyszerűségét a Tanácsadó slide-ok strukturáltságával. Az eredmény egy könnyen áttekinthető, az üzeneteket némi alátámasztással hangsúlyozó stílus, mely versenyekhez, órai előadásokhoz illetve projekthez is bátran ajánlható. Az ilyen típusú slide-oknál a kihívást az jelenti, hogy egyszerre kell a slide-nak átláthatónak lennie, és sok információt tartalmaznia.  Hogy ezt a kihívást hogyan lehet kezelni, arról még lesz cikk. Elöljáróban annyit, hogy a kulcs olyan apróságokban rejlik, mint a slide felépítése, az olvasási irány betartása vagy a színek használata.

A három stílus ismertetőjegyeit és alkalmazhatósági lehetőségeit a következő táblázat foglalja össze.

Előfordulhat persze, hogy a prezentációs anyagot nem PowerPointban, hanem egyéb eszközzel vagy felülettel kell elkészíteni. Sokan kedvelik a prezi.com-ot, és bizonyos versenyeken ppt helyett flipchartot vagy írásvetítőt kell használni. A fenti tippek ezekben az esetekben is alkalmazhatóak. Kellemes slidegyártást!

Vajon mit tud segíteni néhány egyetemi hallgató egy nagyvállalat menedzsmentjének? A jelek szerint igen sokat. Az idei XIV. Országos Esettanulmány Versenyen közgazdász hallgatók a vállalat  menedzsmentjének prezentálták javaslataikat, ötleteiket. Itt olyan kérdésekre keresték a választ, mint hogy mit tehet a cég a több mint tíz éve sínylődő PB-gáz piacon? Hogyan tudja kezelni a lakosság érdekében bevezetett 10%-os rezsicsökkentő program miatti több 100 millió forintos árbevétel-kiesést? 

Dilemma

A hallgatók a hazai piacvezető, a Prímagáz menedzsmentje szempontjából értékelték a lehetséges megoldásokat, majd mindezt prezentálták a vezetőséget képviselő zsűrinek. Már a több szintű probléma strukturálása is jelentős kihívást jelent a csapatoknak, hiszen egyszerre beszélünk piaci és vállalati nehézségekről.

A vizsgált PB-gáz piac egy érett életciklusban van. A palackos gáz szegmens folyamatos visszaesésének oka a vezetékes gáz elterjedése. Napjainkra a háztartások több mint 90%-a használ vezetékes gázt a főzéshez és a fűtéshez, a PB-palackok mára csupán a nyári konyhák és a disznóvágások hagyományos kellékei. Hasonló a helyzet a tartályos gázzal is, mely a gyakorlatban egy tartály kihelyezését jelenti valamely nagy fogyasztó telephelyére. A harmadik vizsgált termék az autógáz. Az autógáz ára jóval alacsonyabb a benzinénél, így nem csoda, hogy a gazdasági visszaesés és válság éveiben jelentősen megugrott a gázüzemeltetésű autók száma. Az autógázt használók számára kedvezőtlen döntésként jelent meg azonban a terméket terhelő jövedéki adó megemelése, mely csökkentette a benzin és az autógáz ára közötti különbséget. 

A hagyományosan négy, nagy vállalat által dominált  piacon a legnagyobb szereplők olyan nagy nemzetközi multinacionális cégek mint a Total, Flaga, MOL vagy SHV. A tulajdonos a befektetett tőkéje után számos, a megtérüléssel kapcsolatos elvárást (például nyereség, osztalék nagysága) fogalmaz meg. Mit léphet egy ilyen helyzetben a vállalat vezetése?     

Lehetséges utak 

A versenyen résztvevő csapatok számos megoldási utat fogalmaztak meg. A profit elvárás teljesüléséhez két út vezet: az egyik az értékesítés (eladott mennyiség, vagy eladási ár) növelése, a második pedig költségek csökkentése. Az értékesítés volumenének növelése érdekében számos a márkázáshoz és a jelenlegi termékekhez kapcsolódó marketing tevékenységhez kapcsolódó javaslat fogalmazódott meg. Több csapat szerint a vállalati, úgynevezett B2B fogyasztók irányába történő váltás jelenthet egyfajta megoldást. Egy a magyarországihoz hasonló gazdasági helyzetben, amikor a B2B fogyasztókat elsődlegesen az építőipari és vendéglátó cégek teszik ki. Itt több csapat is megemlítette a fesztiválszervező cégeket, mint vállalati célcsoportot, mondván, hogy a szabadtéri  fesztiválokon nincs vezetékes gáz.

A fogyasztói árak emelése egy másik lehetséges megoldási irány, amely azonban rendkívül korlátozott, hiszen a kormányzat által bejelentett rezsicsökkentő program arra kötelezte a PB-gáz szolgáltatókat, hogy 10%-kal csökkentsék a lakossági szegmensben az áraikat. Az így keletkezett több százmillió forintos, árbevétel kiesést a vállalati szegmensben végrehajtott áremeléssel, vagy költségcsökkentő intézkedésekkel lehet ellensúlyozni, melyek nemzetgazdasági hatása jelentős lehet.

A költség oldalon a jelenlegi működés, például a szállítás racionalizálását, vagy a felesleges töltőkapacitás optimalizálását nevezték meg a csapatok. Egy töltőüzem közös üzemeltetésével például jelentős fix költségtől szabadulhatna meg a vállalat.

Gyerekcipőben

A hazai esettanulmány oktatás meglehetősen gyerekcipőben jár. Az egyes intézményből érkezett hallgatók eltérő tanulmányi háttérrel érkeztek a versenyre, de mindannyian sikerrel vették az akadályokat. Az egész hétvégés verseny győztese, a Budapesti Corvinus Egyetem, Paragon csapata lett. Ezúton szeretnénk gratulálni Kempf Annának, Rigó Daniellának, Szoleczki Zoltánnak és Tóth Péternek.

Jelenleg a Budapesti Corvinus Egyetemen zajlik Magyarországon egyedülálló, szisztematikusan felépített  problémamegoldásra és azon belül esettanulmány-felkészítésre koncentráló képzés. Az elmúlt években számos magyar csapat jutott nagy presztízsű, külföldi versenyek angol nyelvű  döntőjébe. Ez is igazolja, hogy a magyar hallgatók nemzetközi szinten is versenyképesek.