Prezikészítés közben gyakran felmerül a kérdés, hogy vajon ezt vagy azt az információt rátegyük-e még a slide-ra. Ha több ember gyártja a diákat, akkor is gyakran megfigyelhető, hogy míg az egyik slide-ról már-már lefolynak az adatok, addig a másikon akkora üres területek vannak, amin egy kispályás focimeccset is meg lehetne rendezni. Ez persze a slide design függvénye is, de a kérdés mindenképpen jogos: több vagy kevesebb infó legyen a diákon? Cikksorozatunkban ezt a kérdéskört boncolgatjuk.

A Case Study 101 órákon mindig elhangzik, hogy a slide-ok legyenek szellősebbek, hiszen az egyrészt szebb, másrészt a zsűri számára átláthatóbb. Való igaz, a tömör megfogalmazások, velős üzenetek korát éljük, és egy kép felér ezer szóval, ugye. Itt valószínűleg sokaknak beugrik az Apple, aminek nemcsak a termékei, de a prezentációi is minimalisták. Valószínűleg őket is megihlette Antoine de Saint-Exupéry elhíresült mondása: „A tökéletességet nem akkor érjük el, amikor már nincs mit hozzáadni, hanem amikor már nincs mit elvenni.”

A minimalizmust azonban nem szabad túlzásba vinni. Ha túlságosan lecsupaszítjuk a mondanivalónkat, könnyen eljuthatunk oda, hogy külső szemlélő már nem érti, mit is akarunk mondani. A minap egy ismerősöm félkész prezentációjára adtam feedbacket, és az egyik helyen a projekt előnyei voltak felsorolva. Azt viszont már elfelejtette odaírni, hogy ezek az előnyök a cégnek, a fogyasztóknak, vagy valaki másnak szólnak-e… Másrészt, az infógazdag slide komoly kutatásra és megalapozott érvelésre enged következtetni. Egy webdesign-os kísérletben kiderült, hogy már néhány extra szó is jelentős, esetünkben 32%-os emelkedést okozhat a regisztrálók számában. Az emberek tehát jobban bíznak abban, aki kellő információval látja el őket.

De mi is akkor a jó megközelítés? Nos, a válasz: attól függ. A diára kerülő információ optimális mennyiségét ugyanis mindig az adott szituáció határozza meg. Az Apple-féle minimalista megközelítés sales prezikhez kiváló, a középutas verzió esetversenyes prezikhez való, a lábjegyzetekkel ellátott, telített diák pedig olyankor jöhetnek jól, amikor limitált a felhasználható slide-ok száma, és nincs lehetőségetek előadni. Erről a három megközelítésről cikksorozatunk következő részében olvashattok bővebben. Addig is kellemes slidegyártást!

Solvay Business Game 2013      

Volt szerencsém most részt venni a Solvay Business Game 2013-as versenyén, ami az egyik legjobban szervezett és mindenképpen a legtanulságosabb verseny volt, amin eddig indultam, ezért nyugodtan merem ajánlani a részvételt jövőre mindenkinek. http://www.solvaybusinessgame.com/

Az alapvető tudnivalók

• A versenyre 2 fős csapatok jelentkezhetnek.
• Idén 200 csapat került be a versenyre.
• A verseny 2 napos, Idén a brüsszeli Sheraton hotelben került megrendezésre.
• A verseny folyamán összesen 4 esettanulmányt kell megoldani.
• Minden feladatnál random összesorsolnak 2 másik csapattal és együtt kell megoldani 4 óra alatt egy esettanulmányt.
• A feladatoknál átlagban 4 óra van megoldani az esetet és elkészíteni a prezentációt.
• A megoldásotok prezentálásra átlagosan 5-7 perc áll rendelkezésre.

Amiért jó a verseny

• A 4 esettanulmány megoldása alatt 7 különböző egyetem diákjaival dolgoztam együtt, akik 9 különböző nemzetiséget képviseltek. Itt hihetetlen nemzetközi tapasztalatra lehet szert tenni esettanulmány megoldásban, mivel egy belgával vagy egy hollanddal teljesen másképp kell együtt dolgozni.
• Folyamatosan olyan emberekkel dolgozol együtt, akiket nem ismersz, így megtanulod, hogyan kell teljesen új emberekkel gyorsan és hatékonyan együttműködni.
• Olyan dolgokat is meg kell csinálnod, amelyekre amúgy kevés lehetőséged van, mint például prezentálni McKinsey zsűri előtt vagy egy vállalat eladási áráról tárgyalni csapatban.

Példa

Csak, hogy egy példát megemlítsek. Az eléggé jó élmény, amikor két aerospace engineer-el Delphből a Mckinsey előtt prezentáljuk a hercegnő és a béka történetet, mikozben Disney zene szól a háttérbe mert ez az analógiánk az esettanulmány megoldásunkra. :D Ráadásul még a zsűri is megdicsért minket, hogy milyen jól sikerült ez a megoldásunk. :D 

A fentiek miatt mindenkinek tudom ajánlani versenyt, nekem az eddigi legjobb nemzetközi versenyem volt. 

Üdv,

Starbuci

Februárban elindult az új félév, és ezzel együtt sokan most kezdenek ismerkedni az esettanulmányokkal. A minap másodéves hallgatók prezentációit hallgattam a söriparról, és feltűnt, hogy bizonyos hibákat mind az öt csapat elkövetett. Ezeknek egy jelentős része könnyen orvosolható, így most következzen néhány általános tanács.

Mivel ez egy esettanulmányos blog, kezdjünk egy összefoglaló táblázattal. A szintek értelmezése: a belépőszint elengedhetetlen az üzenetek átadásához, a középszint abszolválásával fenntarthatjuk az érdeklődést, míg a haladó fogások elősegítik a megértést. A táblázat után pedig lássuk a részleteket.

Előadás

• A tapasztalatok szerint a legtöbb értékelő már azelőtt megítéli a prezentálót, hogy az kimondaná az első mondatot. Éppen ezért kritikus a határozott kiállás. Ha pedig elkezdtünk beszélni, akkor legyünk hangosak, és forduljunk a közönség felé.
• Ha túléltük az első fél percet, még mindig előfordulhat, hogy a hallgatóság figyelme lankadni kezd. Ezt elkerülhetjük, ha egyenletes ütemben beszélünk, és nem ööö-zünk. Érdemes figyelni a gesztusokra is: sem a túl sok, sem a túl kevés mutogatás nem szerencsés. Fontos megemlíteni a tudatalatti mozdulatokat: igen zavaró tud lenni, ha valaki idegességében lépked, vagy a kezét tördeli. Előfordulhat, hogy épp nem jut eszünkbe a következő gondolat, ilyenkor természetesen nyugodtan a diára pillanthatunk, de semmiképp ne essünk a slide reading hibájába.
• Az igazán jó előadók a stílusra is figyelnek. Case study esetén – a tanácsadói szerepkör miatt – a komoly, üzleti stílus a megszokott. Ez persze nem azt jelenti, hogy unalmasnak kell lennünk; épp ellenkezőleg, lelkesedéssel kell átadni az üzeneteket, hisz így a közönség (és a zsűri) nagyobb eséllyel fogadja azt be.

Slide-ok

• Tapasztaltabb zsűritagok gyakran hangoztatják, hogy a hallgatók ma már sokkal szebb slide-okat tudnak készíteni, mint régen. Ez valószínűleg így is van, de a szebb nem feltétlenül jelent jobbat. A bevezetőben említett söriparos preziknél tipikus hiba volt, hogy a diákon belül nem volt felfedezhető a struktúra. Egy jó slide nem túlzsúfolt, és betartja az olvasási rendet (bal felső saroktól a jobb alsó felé). Bátran használjunk továbbá színesítő ábrákat, grafikonokat, táblázatokat: bármit, ami megtöri a szöveg monotonitását. Apropó, szöveg: a kész diasort mindig nézzük át, és a helyesírási hibákat, egyéb pontatlanságokat javítsuk ki.
• Sok prezentáció – talán az Office-ismeretek demonstrálása miatt – számtalan színben ragyog, és minden sarokból animációk röpködnek. Ez igen gyorsan a megértés rovására mehet. Itt érdemes megemlíteni, hogy a tanácsadó cégek ppt-jei általában egy domináns színt használnak (kék, zöld vagy bordó), és ezen kívül csak feketét, fehéret, és szürkét. Az animáció fül pedig nem véletlen van több cégnél is letiltva a PowerPointban…
• A megértést nagyban lehet fokozni olyan megoldásokkal, mint az action title vagy a progress bar. Előbbi olyan címre utal, ami egy mondatban összefoglalja a dia mondanivalóját. A progress bar pedig egyfajta könyvjelző, a diasor főbb szakaszait tartalmazza, így a hallgatóság mindig tisztában van azzal, hogy hol tartunk az előadásban.

 Csapat

• A prezentációt indító csapattagra nagy felelősség hárul, hiszen nem csak a saját, de a csapat megítélését is nagyban befolyásolja a kezdés. A jó nyitás felkelti az érdeklődést, bemutatja a csapatot, és összefoglalja, miről is fogunk hallani a következő percekben. Az érdeklődés felkeltésének népszerű eszköze a sztori, ami lehet a témakörrel kapcsolatos rövid történet, jó hasonlat vagy idézet is. A csapat bemutatása azért is fontos, mert a zsűri így személyre szóló visszajelzést tud adni. Az összefoglalásra pedig azért van szükség, mert a közönség elfoglalt, és mihamarabb szeretné tudni, milyen eredményre jutott a csapat.
• Apró, de nagyon zavaró hiba, ha a ppt egyes részeinek stílusa eltér. Ez azt jelzi, hogy minden tag elkészítette a saját diáit, és azután ezeket illesztették egymás után. A zsűri ebből arra következtethet, hogy az egyes strukturális elemek között hiányzik az összhang. Ezt elkerülendő mindig figyeljünk oda arra, hogy a diasor egységes képet mutasson, mind vizuálisan, mind tartalmilag.
• A csapatsportokhoz hasonlóan az esetversenyeken is elengedhetetlen a sikerhez a csapategység. A gyakorlás koordinált előadásokhoz vezet, ahol minden tag tudja, mikor jön, kitől veszi át a szót, és kinek fogja átadni a stafétát. Ez azonban nem elég, ha a csapat nem tűnik lelkesnek. Amikor éppen nem prezentálunk, akkor is érdemes érdeklődő, pozitív arckifejezést felvenni, hiszen ezzel is a csapategységet demonstráljuk.

A fenti listából a haladók valószínűleg érzik, melyik hibákat követték el régebben. Akik csak most kezdenek ismerkedni az esettanulmányokkal, azok se csüggedjenek: érdemes visszajelzést kérni a zsűritől, tanároktól vagy akár más hallgatóktól is, mivel ezek az emberek képesek rámutatni a hibákra, és hasznos tippeket adhatnak a fejlődéshez.

Az ég lassan kitisztult. A felhők elvonultak, és a napfény felcsillant a budai hegyek mögött.Korán volt még, a szürkeség lassan oszlott el, de a hűvös pára rátelepedett a tájra. Hideg volt, félig sötét, nyirkos minden, de a tavasz már érződött a levegőben. Az ablakon vízcseppek szaladtak végig, az eső még szemerkélt a márciusi vihar után. 

Hernádi Zsolt, elnök-vezérigazgató irodájában lapozgatta a MOL Rt. elmúlt évi eredményeiről készült belső jelentést. 

- Megjöttem, jó reggelt! – köszönt be a szobába Áldott Zoltán.

- Szia! Rögtön jövök. – Hernádi becsukta a mappát, felállt és kinézett az ablakon. Kevesebb, mint egy hónap volt hátra. Áprilisig dönteniük kell. A lehet legjobban. Úgy akart elutazni Lengyelországba, hogy előtte megkapja az igazgatóság egyhangú támogatását. Tudta, hogy ezt úgy éri el, ha olyan tervet állít össze, amit a csapat együtt dolgoz ki, és mindannyian hisznek benne. Átsétált a tárgyalóba. A többiek már ott voltak: Mosonyi György, a MOL vezérigazgatója, Michel-Marc Delcommune, pénzügyi vezérigazgató-helyettes, és Áldott Zoltán, stratégiai igazgató. k és Hernádi együtt alkották a MOL Rt. ügyvezető testületét. Lassan három és fél éve dolgoztak így." (Buzder, 2004 4. o.)

Aki már valaha fogott a kezében esettanulmányt, bizonyára találkozott hasonló felütésekkel. A vadászlesen álló pékség tulajdonos, vagy Pierce Brosnanes reklámot néző csokoládé menedzserek képe ugrik be, akik valamilyen vállalati dilemán törik épp a fejüket. Mai bejegyzésünkben arra a kérdésre keressük a választ, hogy mire használhatjuk ezeket a kerettörténeteket a megoldásunk során.  

A fent bemutatott történetekben közös, hogy a vizsgálandó vállalat valamelyik vezetőjét helyezi a cselekmény középpontjába, így a kérdés megválaszolásához is a vezető szerepéből kell kiindulnunk. A vezetői szerepeket vizsgáló szakirodalom meglehetősen gazdag, jól feldolgozott. Itt és most azonban  Henry Mintzberg (1990) munkásságát érdemes kiemelni. "Manager's Job - Folklore and Facts" című űvében 10 szerepet azonosított, melyek az információs (információ gyűjtő, információterjesztő, valamint szóvívő), interperszonális (protokoláris-, vezetői-, valamint kapcsolat teremtő szerep), valamint a döntéshozatali (vállalkozói, zavarelhárító, erőforrás elosztó, valamint tárgyaló szerep) kategóriák köré sorolhatók. 

Stratégiai döntés jellege

Az esettanulmány megoldás tekintetében a döntéshozatali szerepeknek van kiemelt jelentősége. Hiszen az eltérő vállalati helyzetekben különböző vezetői szerepek dominálnak. A fent bemutatott esettanulmány bevezető fő funkciója hogy felvázolja azt az alaphelyzetet, döntési szituáció, melyről az esettanulmány szól.

Egy növekedési eset esetén elindulhatunk a piac penetráció, piacfejlesztés, termékfejlesztés, vagy a diverzifikáció irányába. Ezekben az esetekben a vállalkozói vagy éppen az erőforrás elosztó szerepek dominálhatnank. Amennyiben egy krízis esettel állunk szemben, akkor valamilyen adaptációs stratégiát (szervezeti átalakítás, költség vágás stb.) kell alkalmaznunk. Ebben az esetben a rendelkezésre álló szűkös erőforrásokat kell újratervezni, vagy épp a különböző belső érintettekkel kell a felmerülő konfliktusokat megoldani, illetve kifelé kommunikálni.

Szerepjáték

Az esettanulmány kezdő felütése az esethez kapcsolódó stratégiai döntések típusának azonosításán túl, a prezentáció során alkalmazott szerepjátékunkat is. Alapjaiban befolyásolhatja hogy kik vagyunk,  mi a saját szerepünk (pl. menedzsment vagy külső tanácsadók), illetve hogy kinek prezentálunk, ki a közönség/zsűri (tulajdonosok, menedzsment, munkavállalók stb.). Mindezen tényezők alapjaiban befolyásolhatja a megoldásunk struktúráját, érvelésünk logikáját, kommunikációnk módját. 

Felhasznált források

Buzder L. G. (2004): Határtalan lendület. Esettanulmány a MOL Csoportról. BKÁE Vezetés és Szervezés Tanszék.  

Mintzberg H. (1990): Manager's Job - Folklore and Fact. Harvard Business Review. 

A social médiáról mindannyian nagyon sokat hallunk a TV-ben, interneten és különböző üzleti újságokban.  Ezért sajnos nagyon sok prezentációban divatos és menő megoldás lett, hogy amennyiben marketingtervről kérdezz a zsűri az automatikus válasz, hogy majd social médiázunk. Ez annyira sablon válasz lett, hogy a legtöbb zsűritag, ha meghallja ezt a választ automatikusan a kijáratot keresi és erősen leírja a prezentációt.  Ezért nézzük meg mi a probléma a social médiával.

• Az első probléma az, hogy nem lehet a hatását mérni, http://blogs.wsj.com/corporate-intelligence/2012/11/26/social-media-has-a-black-friday-fail/ vagy ha mérik, akkor a hatása minimális.  Ezt pedig Peter Drucker óta eléggé keményen gyűlöli a Managerek többsége, ha valamit nem lehet mérni. “What's measured improves”
• A második probléma az, hogy a legtöbb marketing kampány egy több csatornás folyamat, aminek a végcélja, hogy eladja a terméket a fogyasztónak nagyon leegyszerűsítve a dolgot. Ezt a bonyolult dolgot összesen 1 csatornára leszűkíteni úgy, hogy még mérni is nehéz egyszerűen nem tűnik okosnak.
• A harmadik probléma, hogy ezt annyira egyszerű mondani, hogy sablon lett belőle és mindenki mondja. Ezért már csak annyival kilehet emelkedni a tömegből, hogy ezt ne mondjátok, vagy nagyon dolgozzátok ki. Mert az nagyon kevés, hogy social médiázunk.

Összefoglalásként nem azt mondom, hogy hagyjátok ki, mert bizonyos esetekben és termékekben gyakorlatilag kötelező beszélni róla, de ha beszéltek róla, akkor más marketing eszközökről is beszéljetek, és lehetőleg rakjatok ki konkrét képet arról, hogy ez hogyan fog kinézni. Mert ha konkrétan ott van a megvalósított design az teljesen más színbe helyezi a megoldásotok. Például itt tudtok facebook applicationról egyszerű mock-upokat gyártani,de az is elég lehet, ha nagyon ki van dolgozva, hogy ezt ki és hogyan fogja használni. A lényeg összesen annyi, mint az esettanulmány összes többi részébe, hogy logikus és kidolgozzott legyen.        http://www.balsamiq.com/products/mockups

Üdv,

Starbuci

Az évek során gyakran hallottam, hogy külföldi mesterre nehéz bekerülni ezért igazából nem is nagyon gondoltam arra, hogy egyszer majd én is azon fogok gondolkozni, hogy majd külföldön fogom folytatni a tanulmányaim, de aztán ugye 2012 elején elkezdődtek a különböző oktatási reformok, amik megváltoztatták a hozzáállásom és elkezdtem aktívan keresni a lehetőségét annak, hogy külföldre menjek. Így futottam bele a Rotterdam School of Management-be ami a jelenlegi Financial Times rangsor szerint a 7. Legjobb a világon http://rankings.ft.com/businessschoolrankings/masters-in-management-2012. Így gondolva egy életem egy halálom jelentkeztem a Strategic Management mesterükre és elkezdtem csinálni a szükséges vizsgákat. Mert igazából csak 4 dolgot kell teljesítened ahhoz, hogy, bekerülj erre az egyéves mesterre.

• Research University-ről kell jönnöd
• Az átlagodnak jobbnak kell lennie a Bachelorodon mint 3,5
• GMAT>600
• TOEFL>90

Igen, semmi interjú nincs, semmi ajánlólevél, még csak ki se kellett mennem Rotterdamba előtte, csak ezeket a feltételeket kellett teljesítenem.

A Gmat-re körülbelül 2 hónapot tanultam a TOEFL-re egy hetet és mindkettő meglett. Így május 15-ig szépen leadtam a jelentkezésem majd emlékeim szerint kevesebb, mint 3 hét múlva már meg is kaptam az ajánlatot, hogy örömmel fogadnak Rotterdamba szeptembertől. Így vagyok a Rotterdam School of Management hallgatója szeptembertől.

Félreértés ne essék, ezzel nem azt akarom mondani, hogy a jelentkezés olcsó lenne, mert ezek drága vizsgák, vagy, hogy ez lenne a világ legegyszerűbb dolga. Összesen annyit akartam ezzel mondani, hogy a lehetőség adott és nagyon sok ember számára elérhető. Ennek ellenére összesen 6-an vagyunk magyarok az 1000 fős MSC évfolyamból, ami szerintem egyáltalán nem reprezentálja, mennyire tehetségesek vagyunk mi magyarok. Így minden Bachelorosnak ajánlom figyelmébe ezt az alternatív lehetőséget, aki mesterre szeretne menni, mert itt olyan élményt kaptok, ami egy magyar mesteren nehezen megszerezhető.

Üdv,

Starbuci

Miután meghatároztátok, hogy körülbelül mennyit fogtok eladni egy új termékből http://case-study.blog.hu/2013/01/06/technologia_elterjedesenek_becslese és még az árát is mellétettétek http://case-study.blog.hu/2013/01/22/arazas_622, akkor már meghatároztátok, hogy mennyi bevételetek lesz az adott termékből. Ami ugyan szép és jó, de ha nincsenek mellette költségek, akkor az előrejelzésetek eléggé komolytalannak fog tűnni. Ezért ez a cikk az elején a felmerülő költségekről fog szólni, utána pedig bemutatja a kétféle költségszámítási módszert (bevétel százalékos aránya, abszolút értékkel nézi meg a költségeket), majd ajánl egy javaslatot a kettő keverésére, utána pedig néhány tippet és trükköt osztok meg veletek.

A költségeknél célszerű a nemzetközi számvitel által használt költségtényezőknél maradni ez nagyjából lefedi a legfontosabb pontokat és a nagytöbbség által elfogadottak.

• Materials and productions – ez gyakorlatilag a bérek és az anyagok, amik kellenek a termékhez --
• Marketing and administrative
• R&D

A költségek a bevétel százalékos arányában

Itt főleg benchmark adatokra támaszkodva, mint például versenytársak vagy saját korábbi termékek, meghatározzátok, hogy a bevétel hány százalékába kerülnek ezek a kiadások és ez alapján határozzátok meg a kiadásokat. Például, amikor kijön az új iphone 6 az iphone 5 költség adatai lehetnének a benchmark adatok, ahhoz, hogy megpróbáljuk kiszámolni a projekt P&L-jét. Amennyiben ezt a megoldást választjátok, a dián ki kell rakni milyen feltételezésekkel éltetek és meg is kell tudnotok védeni őket. Magyarul számokkal alá kell tudnotok választani és logikusan megérvelni, hogy miért pont ezeket választottátok.

Abszolút értékű költségszámítás

Ebben az esetben konkrétan meghatározzátok, hogy ennyi munkás ennyi idő alatt ennyi terméket gyárt és ehhez ennyi alapanyagra van szükség, majd minden marketing és adminisztrációs költséget rászámoltok. Ez a jelentősen precízebb módszer, de nagyon sok időbe kerül és általában túl sok feltételezéssel, míg kiszámoljátok. Ezért ezt a módszert kevésbé ajánlom egy 16 órás versenyen, de amennyiben van rá időtök egy hosszabb versenyen akkor mindenképpen érdemes megnézni.

Hybrid modell

Nekem a kettő keverése jött be a legjobban, amikor alapvetően meghatároztam a költségeket a bevétel százalékos arányában, majd amikor volt egy projektünk, mint például egy speciális marketing kampány annak az abszolút költségét egyszerűen hozzáadtam marketing kiadásokhoz.

Tippek és trükkök

• Amennyiben így csináljátok a profitmargin állandó lesz az évek folyamán, ezért érdemes néhány számot változtatni.
• Az R&D és marketing költségek csökkennek az évek folyamán, mert egyre kisebb részét teszik ki az abszolút bevételnek.
• Mindig tegyétek ki a feltételezéseiteket a P&L mellé, mert különben komolytalannak fognak tűnni a számaitok.

Remélem sikerült kicsit jobban megvilágítani a költség előrejelzést.

Üdv,

Starbuci

Van, aki szerint teljesen felesleges, van aki pedig a megoldásunk összefoglalásaként tekint rá. Vajon mi az igazság? A mostani bejegyzésünkkel folytatjuk kötelezők röviden rovatunkat, amikor is a kockázatok után a cselekvési terv (action plan), megoldáson belül betöltött szerepéről írok röviden. 

A cselekvési tervet röviden a megoldásunk során javasolt akciók az idő függvényében rendezett listájaként lehet definiálni. Ez a gyakorlatban nem más, mint egy dia a megoldásunk végén, mely időben is rendezi a szükséges lépéseket. A cselekvési terv elkészítésekor két alapvető kérdést kell megválaszolnunk: a. mely akciókat tüntessük fel? b. milyen időtávban gondolkodjunk?  

A. Megnevezett akciók

A cselekvési tervben megnevezett akcióknak minden esetben konzisztensnek kell lennie a prezentáció korábbi szakaszában elmondott javaslattal. A listát érdemes a megoldási javaslatunk pillérei szerint strukturálni. Ezáltal is segítve a terv átláthatóságát. Az akciók során érdemes feltüntetni azonnali, operatív jellegű feladatokat is, melyek választ adnak a zsűri "Holnap mi lenne az első intézkedés, amit csinálnál az irodában" típusú kérdéseire. 

B. Időtáv

A cselekvési tervben használt időtáv egyrészt egyenesen következhet a bemutatott probléma jellegéből. Ha például egy televíziós műsorban kiderül, hogy az IKEA egyik indiai beszállítója kiskorúakat dolgoztat lehetetlen körülmények között, akkor a hosszú távú megoldás mellett a rövid távú cselekvési terv is fontos szerepet kaphat. Amennyiben a feladatunk egy 5-10 éves stratégia elkészítése, akkor nyilvánvalóan a cselekvési tervünket is ehhez kell igazítanunk.

Arra a kérdésre, hogy szükség van-e cselekvési tervre a prezentáció végén, nem egyértelmű a válasz. Tény, hogy nem minden esetben van időnk erről beszélni, de mégis van egy összegző funkciója. Érdemes tehát talonban hagyni, ha van idő akkor lehet róla beszélni röviden (mik az azonnali lépések irányából). Mivel az utolsó slide-ok egyikéről van szó érdemes súlyozni, hogy mi az amit 5-10-20 másodperc alatt mondanánk el róla. 

Aholding már írt egy cikket, hogy hogyan tudjátok megbecsülni, hogy a kikerülő új termékből körülbelül mennyit fogtok eladni, de ugyanennyire fontos, hogy ezt mennyiért tudjátok eladni. Hiszen a bevétel a kettő szorzata lesz. http://case-study.blog.hu/2013/01/06/technologia_elterjedesenek_becslese Én ezért most inkább a tipikus árazási politikákról fogok írni először, majd pedig, hogy melyiknek mik a tulajdonságai. A három legtipikusabb árazási politikák, pedig a következők:

• Versenytárs alapú árazás
• Költség alapú árazás
• Fogyasztó alapú árazás (Mennyit hajlandó a fogyasztó fizetni)

Versenytárs alapú árazás

A versenytárs alapú árazásnál megnézed, hogy a versenytárs mennyiért adja a hasonló terméket, majd az alapján, hogy a te terméked jobb-e vagy rosszabb, mint a másik csinálsz egy összehasonlítást és ez alapján alá vagy fölé lövöd a terméked árát. Ez egy alapvetően jó módszer, mert van összehasonlítási alapod, viszont nagyon nehéz megvédeni a konkrét százalékokat, amivel eltérsz a másiktól, mert ez általában hasra ütésre szokott működni. Így érdemes megnézni, fogyasztói kutatásokat, vagy több versenytárs terméke közötti árkülönbségeket is, hogy meggyőzőbb legyen az áratok a végére.

Költség alapú árazás

A költség alapú árazásnál azt vesszük figyelembe, hogy mennyibe került nekünk a termék, majd arra rárakunk egy profit margint és ez alapján küldjük ki a piacra. Ezt őszintén megvallva nem ajánlom case study-ra mert nem lehet megvédeni, hogy ezt az értéket a fogyasztó ki is fogja fizetni, mert itt szinte semmit nem tudunk a fogyasztóról. Amiért magatoknak ezt mégis ki kell számolni, az pedig azért van, mert ha önköltség alatt adjátok el a terméket, akkor a projekt veszteséges lesz és senki nem fog titeket komolyan venni.

Fogyasztó alapú árazás

Itt különböző leendő fogyasztói csoportokat kérdezünk meg arról, hogy ők mennyit fizetnének a termékért. A valóságban ez egy nagyon hasznos módszer, de case-studyn nagyjából használhatatlan, mert nincs időd kutatásokat végezni. Így ezt a módszert sem tudom ajánlani időbeli megszorítások miatt.

Összefoglalás 

Összefoglalásként amikor az árat határozzátok meg én a versenytárs alapú megközelítést javaslom, ami után reality check-ként érdemes megcsinálni a költség alapú árazást is, hogy ne menjetek át negatívba.

Üdv,

Starbuci  

Könyvajánló: Barbara Minto The pyramid principle

(http://www.amazon.com/The-Minto-Pyramid-Principle-Thinking/dp/0960191038)

Ha van egy olyan könyv, amit szerintem mindenkinek el kéne olvasnia, nem pedig csak a case studysoknak. Akkor ezt a könyvet ajánlanám. Miért? Erre három érvem van.

• Megtanít az elején egy top-down álláspont kialakítására. (Ami gyakorlatilag a case studyban az action title-nek felel meg.) Ami arra jó, hogy mindenki egy másodperc alatt megértse, hogy miről akarsz beszélni a következő öt percben.
• Megtanít arra, hogy logikusan csoportosítsd az érveidet, ez pedig könnyebben olvashatóvá teszi az irományodat. Ami jelentősen segít nem csak egyetemi, de később munkahelyi pályafutásod során is.
• Megtanít a situation, complication, question, answer struktúrára, ami jelentősen hatékonyabbá teheti a mindennapi emailjeidet.

A könyv rövid összefoglalóját itt olvashatjátok. (http://lab.cfmt.it/pdf/The%20Pyramid%20Principle.pdf)

De érdemes magát a könyvet is elolvasni, mert sokat segíthet a strukturáltabb gondolkodásba és írásba.

A végén pedig olvashattok egy motivációs levelet, amit mi írtunk egy versenyre és piramis struktúrába készült, hogy lássátok, hogy ezt a gyakorlatba is tudjátok alkalmazni.

Példa:

To whom it may concern,

It is our understanding that both our team and the Warsaw negotiation challenge would benefit greatly if we were given the possibility to take part in this years’ edition. This letter describes three reasons that support this statement.

Firstly, our team has a strong academic background. All of us are currently studying at Rotterdam School of Management, Erasmus University which is the leading university in the Netherlands and ranked 14th in Europe. We take an MSc degree in Strategic Management which was ranked as 7th worldwide among master studies in business according to the 2012 Financial Times. This partly shows our analytical skills are up to par and our university has the prestige you are looking for.

Secondly, our team consists of individuals with highly diverse professional backgrounds. These range from offering professional advisory services at PWC, to conducting investment banking at Morgan Stanley to entrepreneurship, having pursued start-ups in many different areas. We feel that the solid work experience combined with educational background in leading European university enables us to claim that we have adequate analytical and reasoning skills.

Lastly, and most importantly, is what brings us all together: the passion for business and striving for excellence. Each of us has participated in numerous competitions where we got great results; you can find the finalist positions in national and international tournaments around the world in our CV’s. One of our teammates’ passions lies in entrepreneurship. He has launched several companies by means of co-creation sessions with people he met all over the world. Concerning our joint passion for excellence, we have participated as a team in a case study competition last November. This experience offers a great opportunity to explain our commitment, as we were discussing until around 4 a.m. whether we should use ROE or NPV to show the jury that our solution is the best. This clearly illustrates that we love what we do and therefore we can fuel your event with our enormous energy.

In conclusion, we have what it takes to contribute to the success of the Warsaw Negotiation Challenge this year – solid academic background, diverse professional experience and shared passion for what we do. We kindly ask you to consider us as a worthy candidate.

Yours sincerely,

Starbuci