Amikor egy koncepciót akarunk átadni – legyen az egy esettanulmány megoldásához kapcsolódó stratégia, vagy egy start-up üzleti terve – vannak megkerülhetetlen témák, melyekre kell hogy legyen valamilyen válaszunk.  Az egyik legfontosabb ilyen terület a koncepcióhoz köthető kockázatok és azok megfelelő kezelése.

Az úgy nevezett risk and/or contingency plan tehát általában az előadás szerves részét képezi és a koncepció után, az implementáció blokkban kerül bemutatásra. Ez az a terület, amire a zsűri – ha nem térünk ki rá külön – biztosan rákérdez. Sok csapat csinálja azt versenyeken, hogy időhiány miatt nem tér ki külön a kockázatokra, de készül külön back-up diával. Ezzel a kis trükkel egyszerre nyerhetünk időt és  irányíthatjuk a Q&A részt.

Hogyan is néz ki?

Praktikusan a megoldás során felmerülő kockázatok és az arra adott lehetséges válaszok listaszerű megjelenítését jelenti a risk plan.  Ennek egy profibb verziója, amikor a felmerülő kockázatokhoz egy valószínűséget is rendelünk, és azt összekötjük a vállalat teljesítményére gyakorolt hatással. Ezek természetesen nehezen, intuitív módon becsülhető adatok, de érdemes megtenni, hiszen ezzel is jelezhetjük az egyes kockázatok különböző súlyát. A bekövetkezés valószínűségét, valamint a teljesítményre gyakorolt hatást moon chart ábrával érdemes megjeleníteni.

Mégis milyen jellegű kockázatokat érdemes a tervben megnevezni, tehetjük fel jogosan a kérdést. Itt egyrészt érdemes a zsűri fejével gondolkodni és elébe menni a várható kérdéseknek. Versenyeken gyakran fordult elő velünk, hogy az utolsó percekre hagytuk ezt a diát és úgy kellett összekaparnunk a dolgokat. Ezt elkerülendő érdemes folyamatosan egy papírra folyamatosan felírni, az ötletelés és a megoldás fázisában felmerülő kritikákat, kérdéseket. Alapvetően a megoldás üzleti megvalósíthatóságához, valamint a technikai működéshez kapcsolódó kérdéseket érdemes megjeleníteni. Vis-maior helyzetekkel, például egy erős földrengés vagy az Armageddon eljövetele, itt nem kell foglalkoznunk.

A kockázatok kezelésekor érdemes olyan megoldásokat kiemelni, amelyeket már a prezentáció korábban elmondott részében is megemlítettünk, de még itt is hozhatunk be új tartalmat (ebben az esetben arra kell vigyázni, hogy az előadásunk végén ez már ne zavarja össze a közönséget). Az egyes kockázatok kezelésére kialakíthatunk különböző szcenáriókat is, de ez már egy másik bejegyzés témája lesz. 

Miután rendelkeztek az első cikkből kiindulva az összes fontosabb mutatóval most a historikus elemzésről és az
iparági elemzésről fogok írni. (http://case-study.blog.hu/2012/12/22/penzugyi_elemzes_i_cikk) Innentől már nincs más dolgotok, mint ezt végighúzni az excel-ben és akkor megkapjátok az elmúlt évek összes ilyen jellegű adatát. Általában 3-5 évre szoktuk vizsgálni cégtől függően a historikus adatokat, ez még releváns adatot eredményezhet. Itt jön el a dolognak az adatbányászat része, amit valaki nem szeret én nagyon ez egészen emberfüggő. Itt egyesével meg kell keresned a változásokat, trendeket és ezt utána meg kell próbálnod megmagyarázni vagy az esettanulmányból lévő adatokkal vagy internetes adatokkal. Olyan példát tudnék rá hozni, hogy amennyiben a ROE erősen csökkent 2009-ben és az esettanulmány említi, hogy volt egy felvásárlás, ami kevésbé sikerült és emiatt nőttek az adminisztrációs költségek. Akkor megtaláltad, hogy mi okozta a csökkenést, de ezzel nem kell számolnod nagyon a jövőben, mert felvásárlások egyedi esetek. Ezzel szemben, ha azt látod, hogy a ROE trendszerűen csökken és ez menedzseri hatékonytalanság miatt van, akkor az egy folyamatosan fennálló probléma és kezelned kell. Én a mutatók mellett még azt is meg szoktam nézni, hogy bevételek, költségek százalékosan hogyan növekednek és, hogy az egyes költségtételek hány százalékát adják a bevételnek. Erre azért van szükség, hogy lássam a változásokat és amennyiben egy költségtétel nagyobb arányban növekszik, mint a bevétel, akkor tudjam, hogy a későbbiekben honnan érdemes levágni. Ilyen, például ha a marketingkiadás 300% nő, míg a bevétel csak 20%-al akkor, érdemes elgondolkodni, hogy itt valami nagyon nem működik.

De ez még mind kevés, ha nem hasonlítjátok össze az iparági adatokkal. Iparági adatokat pedig például itt is találhattok. (http://www.bizstats.com/) Iparági adatokra pedig azért van szükség, hogy kontextusba tudjátok helyezni a megkapott mutatókat. Mert hiába van 20%-os ROE-m ami alapvetően teljesen jónak számít, ha a versenytársaimnak 40% ROE-ja van. Akkor valamit rosszul csinál a cég, hiába tűnt elsőre jónak. Illetve másik példával megvilágítva, ha Európába azt mondod, hogy 10% nő a céged az üdítők piacán akkor megdicsérnek és lehet díjat is kapsz. Ha ugyanezt mondod Kínába, akkor részvétet nyilvánítanak és megkérdezik, hogy mit fogsz, tenni ellene vagy esetleg bezárod a boltot?

Összefoglalva a historikus elemzés adja meg azokat a dolgokat, amiket érdemes vizsgálni, de az iparági elemzéssel tudod kontextusba helyezni és kiválasztani azokat, amikkel később lehet és érdemes foglalkozni.

Üdv,

Starbuci

Esettanulmány megoldás során gyakran alkalmazunk mágiát, amikor egyszer csak egy varázsütésre kijön egy szám, amit aztán nagyon határozott kiállással elmondunk, majd ha kell megvédünk. Na már most ha profin szeretnénk esettanulmányt megoldani, akkor célszerű ezeket a mágiákat kerülni és kicsit tudományosabb technikákhoz nyúlni. Az, hogy milyen adatokra, illetve azok hiányában milyen feltevésekre érdemes stratégiákat, megoldásokat építeni, az talán egy másik bejegyzés témája lesz majd a jövőben.

Az esettanulmány mágia egyik leggyakrabban alkalmazott területe az értékesítés becslése, amikor is - minden tudományosságot mellőzve - addig játszunk az Excel táblánkban a számokkal, amíg ki nem jön az "elvárt" eredmény. Értékesítési volumen becslésére is természetesen számos módszer létezik, én itt és most csak egy-egy új technológia elterjedési sebességének (szakirodalomban technology difusion models) a becslésére térek ki, melynek az egyik legalapvetőbb formája az úgynevezett Bass modell (Bass, 1969).

Alkalmazás

A modellt új termék, vagy új technológia bevezetésekor alkalmazhatjuk, abban az esetben is, amennyiben nem állnak rendelkezésünkre megfelelő adatok (pl versenytárs termékek értékesítésével kapcsolatban). A modell azt vizsgálja, hogy a vállalatunk által, a piacra bevezetett termékek/technológiák milyen gyorsan terjednek el a fogyasztóink körében. Az egyes fogyasztók milyen gyorsan veszik át az új terméket/technológiát (innovators, early adopters, early majority, late majority, laggards). 

Paraméterek

A modell alkalmazása is viszonylag egyszerű, hiszen az iparág/technológia/termék specifikus értékesítést leíró görbe felvázolásához három paraméter ismerete szükséges, melyek: a. teljes piac mérete (total potential market - M), b. innovációs koefficiens (coefficient of innovation - P), valamint c. másolás együtthatója (coefficient of imitation - Q).

A modell egyik alapfeltevése, hogy a fogyasztók egy-egy új technológiát/terméket két tényező alapján fognak kipróbálni, használni. Az egyik egy külső hatás, mely például a fogyasztókra ható média, tömeg kommunikáció hatása. A másik tényező, leegyszerűsítve a szájreklám hatása, mely szerint a később alkalmazkodókra elsődlegesen az innovátorok és a korai alkalmazók (early adopterek) tapasztalatai hatnak a leginkább.  Mindezen tényezők között és a teljes piac nagyság között a modell egy lineáris kapcsolatot feltételez. 

A modell alapján az értékesítés tehát az idő függvényében az alábbi képlettel írható le:

n(t) = pM + (q-p) N(t) -q/M (N(t)) 2

Ez idáig szép és jó, de hogyan tudjuk megbecsülni a szükséges paramétereket? A teljes potenciális piac alatt általában a B2C esetén a fogyasztók, B2B esetén pedig a vállalati ügyfelek számát értjük. Ez az esettanulmányunkban vagy adott, vagy erre is egy külön becslést kell készítenünk. A P és Q paraméterek esetén vagy iparági benchmarkot alkalmazunk, vagy hasonló termékek interneten fellelhető paramétereit alkalmazzuk. Kutatók számoltak a Q-ra és a P-re is egy-egy átlagos értéket (P: 0.03 Q:0.38), de ezek alkalmazhatósága szerintem erősen kérdéses. A legjobb, ha az interneten keresünk egy hasonló terméket/technológiát és az ott alkalmazott értékeket tekintjük benchmarknak. Például egy DVD lejátszót fejlesztettünk ki, akkor benchmarkként szolgálhat a videó lejátszó elterjedéséhez köthető adatok (P: 0.025, Q: 0.603).

A modellnek természetesen számos korlátja van. Nem veszi figyelemben például az esetleges, a szabályozási környezet által támasztott nyomást és csak új termékek/technológiák bevezetésekor alkalmazható. Mindenesetre arra jó lehet, hogy amennyiben a megoldás során van időnk és internet kapcsolatunk, akkor tudományosabb alapon becsüljünk/jelezzünk előre értékesítést egy már korábban bevezetett, hasonló termék/technológia alapján. A hagyományos mágiával szemben ez mind az előadás során, mind a Q&A részben könnyebben védhető megoldást jelent. 

Hivatkozás:

Bass, F. (1969): A New Product Growth Model for Consumer Durables. In: Management Science, Vol 15. January 1969.

Miután megkaptátok az esetet, valakinek rögtön érdemes elkezdeni a céget elemeznie az időhiány miatt. De mégis mihez képest kell egy céget értékelni? Mik a legfőbb mutatók, amikhez érdemes hasonlítani? Ez a cikk ebben fog segítséget nyújtani. Az első részben a legfontosabb és alapmutatókat mutatom be, a másodikban, a cég historikus elemzésével folytatom, míg a harmadikban az iparághoz képest nyújtott teljesítményét fogom megvizsgálni.

A legfontosabb mutatókat fogom most itt kilistázni, majd leírom, hogy melyiket miért használom.

• Liquidity
  • Current ratio (http://www.investopedia.com/terms/c/currentratio.asp)
  • Quick ratio (http://www.investopedia.com/terms/q/quickratio.asp#axzz2FmYQZ2H3)
  • Cash ratio (http://www.investopedia.com/university/ratios/liquidity-measurement/ratio3.asp#axzz2FmYQZ2H3)
• Management efficiency (http://www.investopedia.com/exam-guide/cfa-level-1/financial-ratios/internal-liquidity-ratios.asp#axzz2FmYQZ2H3)
  • Recievables turnover  
  • Liabilities turnover
  • Inventory turnover
  • Cash conversion cycle
• Profitability
  • ROI (http://www.investopedia.com/terms/r/returnoninvestment.asp#axzz2FmYQZ2H3)
  • ROE (http://www.investopedia.com/terms/r/returnonequity.asp)
  • ROS (http://www.investopedia.com/terms/r/ros.asp#axzz2FmYQZ2H3)
• Debt level
  • Asset coverage (http://www.investopedia.com/terms/a/assetcoverage.asp)
  • General Debt ratio (http://www.investopedia.com/university/ratios/debt/ratio2.asp#axzz2FmYQZ2H3)

A likviditás abból a szempontból lényeges, meghatározza az időhorizontot, amiben gondolkoznod kell, mert amennyiben nagy probléma van azonnali megoldási javaslatokat kell nyújtani.

A management efficiency meghatározza, hogy mennyire hatékony a menedzsmented és a cashflowd-ra ad egy becslést, hogy fel kell-e venned rövidtávú hitelt, hogy fedezd a rövid távú likviditású problémáid. Ez gyenge menedzsmentre utal, vagy arra, hogy a szállítóidnak vagy a vevőidnek túl nagy hatalma van feletted, ami semmiképpen nem attraktív egy cégbe.

A profitabilitást mindig meg kell nézned, hogy hogyan áll most a cég, mert az esettanulmány végén hiába van briliáns stratégiád zseniális marketinggel, ha pénzügyileg nem térül meg….

A debt level az mutatja meg, hogy a projektedet tudod majd hitelből finanszírozni vagy csak belső forrásokat vehetsz-e igénybe, illetve ebből meg lehet becsülni, hogy hány százalékon fogsz tudni hitelt felvenni.

A következő cikkekben a historikus elemzést és az iparági elemzést fogom bemutatni.

Üdv,

Starbuci

Már több bejegyzésben is foglalkoztunk azzal a kérdéssel, hogy hogyan használjunk elemzési eszközöket a megoldásaink során. Osterwalder Business Model Canvas koncepciója után, a Barney nevéhez köthető VRIO elemzés és a versenyelőny közötti kapcsolatot nézem meg közelebbről. A modell alapállítása szerint azok az erőforrások, amelyek értékesek, ritkák, nehezen másolhatók és a szervezetbe be vannak ágyazva szorosan kapcsolódnak a vállalat versenyelőnyéhez.

A VRIO elméleti hátterét az erőforrás alapú elmélet (Wernerfelt, 1984, Barney, 1991) jelenti. Az elmélet a vállalatokra, mint erőforrások halmazára tekint. A vállalatok tehát a rendelkezésükre álló erőforrásokban (core resources) és azok felhasználásának (core competences) módjában különböznek egymástól. Ez a különbség okozza a vállalatok teljesítménye közötti eltéréseket is. 

VRIO elemzés

A VRIO koncepció olyan kérdésekre keresi a választ mint: 1. mennyire értékes az adott erőforrás? 2. mennyire elérhető, ritka a piacon? 3. A versenytársak által mennyire könnyen másolható? valamint 4. az erőforrás birtoklása mennyire illik bele a szervezetben? 

Értékes (valuable)

Egy erőforrás akkor értékes egy vállalat számára, ha a birtoklásával magasabb értéket tud előállítani, mintha a piacról szerezné be. Ilyen értékes erőforrás lehet például egy szabadalom, vagy egy bánya  birtoklása, mellyel a tulajdonos vállalatok extra járadékot (ezen esetekben Schumpeteri, illetve Ricardoi) tudnak realizálni. 

Ritka (rare)

E gondolatmenetben egy erőforrás annál ritkább, minél kevesebb versenytárs tud hozzáférni. Ilyen ritka erőforrás lehet egy-egy vezető zsenialitása, vagy a speciális földrajzi elhelyezkedés, mely alapjaiban határozhatja meg a vállalat versenypozícióját. 

Másolható (imitable)

A vállalat versenyelőnye akkor lehet fenntartható, amennyiben a vállalat által birtokolt erőforrás nehezen másolható. A nehezen másolhatóságot segítheti a termék komplexitása, egyedisége vagy akár jogi védettsége (például szabadalom esetében). A vállalat alapvető érdeke, hogy a versenyelőnye ne legyen másolható, hiszen az úgynevezett elsőn piacra lépő (first mover) előnyből ugyancsak extra hozamot realizálhat. 

Szervezeti beágyazottság (organization)

Az erőforrás birtoklása azonban még nem jelent automatikusan versenyelőnyt, ha az nincs a szervezetbe mélyen beágyazva. Hiába birtokol egy vállalat egy nagyon értékes műszaki gépet, ha nincs aki bekapcsolja, hiába van egy vállalatnak egy nagy tudású vezetője, ha nincs aki elfogadja és még sorolhatnánk.

VRIO és a versenyelőny

Miután listaszerűen összeszedtük a vállalatunk erőforrásait és megválaszoltuk a fenti négy kérdést. Külön-külön megvizsgálhatjuk, hogy az adott erőforrás birtoklása a. versenyhátrány, b. részben erősíti a verseny pozíciót, c. időszakos versenyelőnyt, illetve d. fenntartható versenyelőnyt jelent-e. Második lépésként az erőforrás teljesítményre gyakorolt közvetlen hatását értékelhetjük.  

VRIO és az esettanulmányok

Az esettanulmány megoldás során a versenyelőnyünk meghatározásakor alkalmazzuk ezt az eszközt. A táblázatba rendezett erőforrások értékelésével választ kaphatunk arra a kérdésre, hogy mely erőforrások fontosak a versenyelőnyünk szempontjából. A VRIO elemzés még releváns lehet make-or-buy típusú döntések, valamint  kiszervezési kérdések esetében, ám ebben az esetben a logika fordított, mivel a vállalat által birtokolt, de értéket nem teremtő erőforrásokra vagyunk kíváncsiak. Magát az elemzést nem érdemes a prezentáció törzsébe beépíteni, sokkal inkább a back-up diák között van a helye. 

Hivatkozások

Barney, J. (1991): Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. In: Journal of Management, vol.17 pp.99-120. Letöltve: 2012. február 14. 16:18

Wernerfelt, B. (1984). A Resourced based view of the firm. In: Ross, N. J. (editor, 1997): Resources, Firms and Strategies. Oxford University Press, pp103-116. 

A case study megoldások során elég gyakori probléma, hogy a vállalatnak egy új képességet/tudást kell kifejlesztenie. Erre kétféle megoldás kínálkozik, vagy belsőleg fejleszti ki (Apple Ipod, Ipad) vagy külső cégtől szerzi be az információt (Disney-Pixar a 90-es években). Ebben a cikkben most a külső beszerzésről fogok írni és egy framework-öt ismertetek, ami segít eldönteni, hogy az adott helyzetben a külső beszerzés két lehetséges módja között az allience-t vagy a mergers and acqusitions(a mergers and acqusitions egynek veszem a lényeg szempontjából, mert mindkettőben tulajdonrész cserél gazdát)-t válassza a cég.

A framework-öt alapvetően három részre lehet osztani. Az első a környezetet mutatja (uncertanty, urgency, dispersion of knowledge and competition for resources), a második, a tranzakciós részeket mutatja be (specific investmenttől- a regime-ig), a harmadik pedig magát a cég tulajdonságait vizsgálja. Az első cikkben a környezet részét fogom bemutatni.

Uncertainty

Itt a bizonytalanság a legfontosabb tényező, amennyiben nem tudod pontosan megmondani mit vennél meg és miért, akkor az elején célszerű „csak” szövetségre lépni vele, hogy pontosabban feltud mérni a cég konkrét értékét. Erre példát a szoftveriparágba láthattok, ahol a szoftveróriások először csak szövetséget kötnek a cégekkel és csak utána vásárolják fel őket, amikor már látszik a végeredménye a munkájuknak a startupoknak.

Urgency

Minél sürgetőbb a dolog annál inkább célszerűbb a szövetség, mert jelentősen gyorsabb és könnyebb összehozni, mint egy felvásárlást, ami akár hónapokig is elhúzódhat.

Dispersion of knowledge

Mivel a cégek különbözőképpen kezelik az információt és más folyamataik vannak, ezért minél nagyobb ez a különbség annál inkább célszerű csak szövetségre lépni mert az integráció túl sokáig tart ha egyáltalán képesek rá.

Competition for resources

Amennyiben van rá lehetőség, hogy a versenytársunk megelőz és felvásárolja előlünk a konkurens céget, akkor kénytelen vagyunk mi is gyorsan lecsapni a lehetőségre, különben elhalasztjuk a legjobb lehetőségeket, ezért minél nagyobb a verseny ilyen téren annál inkább az M&A-t favorizálják a cégek.

A következő cikkben a framework tranzakciós részét veszem tüzetesebb vizsgálat alá.

Üdv,

Starbuci

Ebben a cikkben a case studyk egy speciális válfajáról a case interview-ról fogok írni. Először is arról írok, hogy kik használják és miért, utána arról, hogy pontosan mi is ez majd a végén pedig írok néhány sort, hogy hogyan lehet erre felkészülni. Amennyiben lesz, rá igény erről tudok írni egy teljes cikksorozatot is, mert ez az elmúlt másfél évben az egyik speciális érdeklődési területem és már több embert készítettem fel interjúkra. (Az igényt a facebook-on lévő likeok és kommentek számában mérem.)

Kik használják?

A caseinterview módszert a top tanácsadó cégek használják (Mckinsey, BCG, Bain stb…) a jelöltek kiválasztására. Egy case interview alatt fel tudják mérni a jelölt mennyire tud gyorsan és hatékonyan számolni, önállóan strukturálni és mennyire alkalmas a tanácsadói munkára szakmai szempontból. Emellett nagyon szépen képes felmérni, hogy a jelölt mennyire „client friendly” tehát megvannak-e a soft képességei is ehhez a munkához, hiszen időnyomás alatt kell általában 30 percben egy komplex problémát megoldania, miközben az interjúztató általában nem a legkedvesebb ember vele szemben. Ezért ez egy nagyon jó eszköz arra, hogy felmérjék a jelölteket és mivel ahhoz, hogy bekerülj, egy ilyen céghez 4-6 ilyen interjút kell átesned annak a valószínűsége, hogy alkalmatlan jut be elhanyagolható.

Mi is a case interview?

Na de ezután, hogyan is kell elképzelni egy ilyen interjút? Ez általában úgy néz ki, hogy kapsz egy elég általános kérdést. Például Megéri- nekem Biatorbágyon uszodát építeni? Majd itt az interjúztató elhallgat és a te feladatod a probléma megoldása. Az alapvető játékszabály, hogy bármilyen adatot kérdezhetsz, de nem fog helyetted az interjúztató semmit megoldani. Így neked kell pontosítani a kérdést, a struktúrádat és a hipotézisedet felhúzni majd pedig megoldani az üzleti esetet 30 percben. Az igazi probléma ebben az, hogy nem is igazán a válaszod számít, hanem a megközelítésed, a strukturáltságod és a soft skilljeid, hogy hogyan kérdezel és, hogy kedvellek-e.

Hogyan lehet erre felkészülni?

Remélem sikerült, hogy meggyőzzelek, hogy ez nem tartozik a könnyű műfajok közé, de még egy extra információval tudok szolgálni az átlagos Harvard MBA 100-300 órát készül egy top tanácsadó céges interjúra és 1,5%-uk kap ajánlatot. Ezért érdemes erre készülni, de az se mindegy, hogy hogyan mert a piacon mindenki meg akar győzni, hogy ő, tudja, az igazat pedig senki nem tudja a teljes valóságot. De vannak mindenki által elfogadott alapdolgok:

• Gyakorolj tapasztalt partnerrel, aki tud visszajelzést adni.
• Hónapokkal előtte kezdj neki, mert különben ki fogsz futni az időből.
• Gyakorold az alapmatekot, mert abba nem lehet hibázni.
• 3-4 framework-nél többet ne tanulj meg, mert nem fogsz rájuk emlékezni.
• Gyakorolj minél több partnerrel, mert mindenki másképp lát.

Amennyiben lesz rá igény, ezt a témát még folytatom. Remélem sikerült megvilágítanom az alapvető részét a dolognak.

Üdv,

Starbuci

Az esettanulmány megoldás során gyakran vitatkozunk egy-egy vállalat üzleti modelljéről, annak gyenge pontjairól, melyek javítására teszünk aztán javaslatot. Mit is jelent ez valójában? Hogyan lehet a legjobban a fogalmat megragadni és alkalmazni a gyakorlatban? Íme egy rövid bejegyzés az üzleti modellekről általában.

Az üzleti modell definíciójának bemutatásakor Osterwalder, Pigneur és Smith (2010) tanulmánya jelenti a kiinduló pontot. Eszerint az üzleti modell egy olyan koncepcionális eszköz, mely egy adott vállalat üzleti logikáját – értsd: értékteremtését – leíró elemeket és az azok közötti kapcsolatot írja le.

Az Osterwalder által bemutatott koncepció olyan kérdésekre adja meg a választ mint: 1. Mit ajánl a vállalkozás (azaz mi a termék), 2. Kiknek ajánlja ezt (azaz kik a fogyasztók), 3. Hogyan elégíti a fogyasztói igényeket (azaz milyen erőforrások szükségesek) és mindezt 4. Mennyire nyereségesen teszi (azaz mik a legfontosabb költségek és bevételi források. 

A továbbiakban vegyük sorra a szerzők által kialakított, úgynevezett Business Model Canvas legfontosabb részeit

1. Value proposition

A vállalat által nyújtott érték ajánlat fejezi ki az egyes fogyasztói szegmenseknek nyújtott termékeket és szolgáltatásokat. Ez tehát megfelel a fogyasztói érték definíciójával a Chikán (2008) által definiált kettős értékteremtés gondolatköréből. Mindezek alapján az értékajánlat (avagy fogyasztói érték) három dimenzió mentén kerülhet meghatározásra: 1. Helyérték, 2. Időérték, valamint 3. Használati érték (azaz az adott termék a megfelelő helyen, megfelelő időben, a megfelelő célra áll a fogyasztók rendelkezésére). 

2. Key partners

Az elemzés ezen részében a legfontosabb partnereket, beszállítókat tüntetjük fel. Itt külön érdemes azokat megnevezni, akik az értékteremtés szempontjából kritikusak (egy tanácsadó cég esetén például nem a takarító céget, hanem mondjuk a rekrutációs bázisul szolgáló egyetemet).

3. Key activities

A fogyasztói érték teremtése a vállalaton belüli folyamatok révén történik. Az értékteremtő folyamatok közül megkülönböztethetünk elsődleges és másodlagos folyamatokat (lásd: Michael Porter értéklánc koncepció). Ebben az esetben azokat a tevékenységeket érdemes külön kiemelni, amelyek közvetlenül hozzájárulnak a versenyelőnyünkhöz, illetve a fogyasztói érték létrehozásához.

4. Key resources

Kritikus erőforrásként a vállalat azon eszközeire tekintünk, melyek birtoklásával a vállalkozás képes biztosítani a versenyelőnyét (lásd bővebben erőforrás alapú elmélet – Barney, Wernerfeltm Grant ide kapcsolódó cikkei). Ezen erőforrások jellegükből fakadóan lehetnek fizikai, immaterális, valamint pénzügyi erőforrások.  A ritka, értékes, nehezen másolható, valamint a szervezetbe jól beágyazott erőforrások (lásd: VRIO elemzés) ismerete segítheti a make-or-buy típusú menedzsment döntések meghozatalát.

5. Customer segments

Az elemzés keret ezen része definiálja a vállalkozás fogyasztóit. A fogyasztók meghatrtozása természetesen jelentős háttér munkát igényel a szegmentálás alapelveinek a meghatározásától egészen a célcsoport képzésig. Amennyiben a vállalat egyszerre teremt értéket üzleti- (azaz B2B), valamint végfogyasztóknak (azaz B2C), akkor mindkét fogyasztói kategóriát fel kell tüntetni.

6. Channels

A fogyasztók elérését biztosító csatornák meghatározása az ellátási lánc, fogyasztók felé eső részét jelenti a gyakorlatban.  Egy kicsit leegyszerűsítve ez gyakorlatilag azokat a vállalatokat és a hozzájuk tartozó felületeket jelenti, ahol a fogyasztónk a termékünket megvásárolja. 

7. Customer relationships

Az eltérő fogyasztói szegmensek eltérő értékesítési (illetve marketing stratégiát) követelhetnek meg. Az egyes fogyasztói csoportok elérésére és megtartására tett lépéseket definiálhatjuk ebben a pontban. Ehhez szükség esetén, a háttér munka során elvégezhetünk egy 4P elemzést.

8. Cost drivers

A koncepció bemutatásakor most érkeztünk el a tulajdonosi érték teremtéséhez, azon belül is a felmerülő költségekhez. Itt érdemes külön feltűntetni a fix- és változó költségeket, melyek aránya és jellege természetesen iparáganként eltérő. A vállalkozás költségszerkezetének ismerete a költséghatékonyság javítására tett javaslatok érdekében is indokolt lehet.

9. Revenue streams

Végezetül a bevételi források tételes felsorolása következik, ha van róla információ, akkor érdemes az egyes bevételi csatornák egymáshoz viszonyított arányát is megvizsgálni. Ezzel azt nézhetjük meg, hogy egy-egy bevétel forrás súlya mekkora és adott esetben a kiesése milyen helyzet elé állítaná a vállalat profitabilitását. 

Ez így nagyon szép és jó, mikor, hogyan és mire használhatjuk mindezt az esettanulmány megoldás során? Mindezt, amit fentebb leírtam ez egy elemzési folyamat részeként a legegyszerűbb értelmezni. A megoldásunk tehát nem jelenti a keret bubinkénti bemutatását, hanem csupán elemzés egyes tartalmi elemeinek a megoldásunkba történő átültetését, a megoldás logikai vázába való beillesztését. Érdemes magát az ábrát is egy slidera felrajzolni és a háttér diák közé berakni. Az Osterwalder-ék által kialakított koncepciót jól lehet használni kezdő, start-up vállalkozások üzleti modelljeinek a kialakításakor is.  

Hivatkozások:

Chikán, A. (2008): Vállalatgazdaságtan. Aula Kiadó, Budapest

Osterwalder, A. - Pigneur, Y. - Smith A. (2010): Business Model Generation. Elérhető: http://www.businessmodelgeneration.com/ 

Képzeljétek el azt a helyzetet, hogy egy multi milliárdos cég CEO-ja vagytok. Arra nincs időtök, hogy egy tisztességeset ebédeljetek. Erre valaki kiáll elétek prezentálni és már eltelt tíz perc és még mindig nem beszél a lényegről! Csak arról, hogy ő mit csinált és Ő hogyan elemezte a helyzetet és ez már kezd idegesíteni. Ahogy ezt Winston Churchill már régen megfogalmazta: "Kérlek légy oly kedves és a következtetéseidet, és a javaslataidat, a beszámolód elején foglald össze egy oldalba, hogy egyáltalán megfontoljam az irományod elolvasását!"

Pontosan ez a probléma a legtöbb szituáció bemutatásával a prezentációkba. Nem a lényegről beszélnek! Ezért ahelyett, hogy egy érdekes és meghökkentő ismertetőt adnának ami felkelti az érdeklődésem, kénytelen vagyok végigülni egy unalmas és hosszú bemutatót valamiről amit később nem is fognak használni. Ezért először ismertetem mi való a szituációba majd azt, hogy ezzel szemben mi nem való.

Ami NEM való a szituációba:

• Az összes elemzési eszköz, amit ismersz.
• Cégtörténet, kivéve, ha nagyon releváns.
• Olyan tények ismertetése, amit később nem használsz.
• Olyan problémák felvetése, amit később nem oldasz meg.
• 10 dia, ami nem szól semmiről!

Ami viszont való a szituációba:

• 3-4 dia, ami alátámasztja a későbbi megoldásod.
• Általában egy dia az iparágról, egy dia a cégről és 1-2, ami bemutatja a legfontosabb insight-okat az esetről. Ez nyilván prezentációnként változik, de ennél sokkal több ne legyen.
• A szituációban használt információk támasztják alá a megoldásod, ezért csak a ténylegesen fontos és releváns információkat rakjátok be oda!
• Az insight-ok legyenek jól kiemelve és megmagyarázva, hogy ez miért fontos.
• Sose rakjátok be, hogy a Porter 5 erő modelljéből erre a következtetésre jutottunk, hanem inkább, hogy a nagy iparági verseny miatt, ami látszik a versenytársak nagy számából.
• Amit lehet számszerűsítsetek, egyszerűsíti a megértést és profibbnak néz ki a megoldásotok.

Remélem sikerült kicsit jobban megvilágítani a szituáció szerepét!

Üdv,

Starbuci

Most a Tippek&Trükkök rovat 1. Cikkét olvashatjátok, ahol reményeim szerint minden alkalommal egy olyan hasznos tanácsot fogok veletek megosztani, ami nem túlságosan ismert, egyszerű, de mégis drasztikusan emelheti a megoldásosotok színvonalát.

Az első ilyen tanács a fogyasztó bemutatása! Ugyanis amikor prezentáltok egy növekedési stratégiát szinte kivétel nélkül meg fogtok célozni egy új fogyasztói célcsoportot. Mégis a legtöbb prezentációba, amit látok ez úgy jelenik meg például, hogy célcsoportunk a 18-24 év közötti fiatalok, akik sportos életmódot folytatnak, vagy egyáltalán nem jelenik meg. Az előbbi ugyan nem rossz, de borzasztóan unalmas és gyorsan elfelejtem. Ezzel szemben, ha úgy mutatod be, hogy engedjétek meg, hogy bemutassam Bélát 21 éves Budapesti fiatalt, aki mindennap sportol és szereti a túró rudit. Ne adj isten még egy képet is odaraktok mellé, akkor sokkal közelebbinek érzem a megoldásotokat és emlékezetesebbnek is tartom! Ami egyáltalán nem hátrány, amikor a zsűri minimum 4-6 prezentációt lát egymás után! Még egy mintát is megosztok veletek, ami szerintem már elfogadható. Illetve a P&G fogyasztó leíró sablonját is, ami remélem segít meghatározni a pontos célcsoportot. Remélem hasznosnak találtátok ezt a tippet!

Minta:

P&G sablon:

Üdv,

Starbuci