Az esettanulmány megoldás egy orvosi kezeléshez is hasonlítható. A beteg a vizsgálandó vállalat, az orvos pedig az esettanulmányt megoldó csapat. A cél, hogy a vállalat adott problémájára, egy koherens, egész megoldást, választ adjunk, ehhez azonban számos vizsgálatot kell elvégeznünk üzleti elemzési eszközt kell alkalmaznunk.

Az elemzési eszközök használatának a célja három ponton ragadható meg a legtisztábban: 1. Elemzés, 2. Érvelés, valamint 3. Illusztráció. Nézzük is meg ezeket közelebbről.

1. Elemzés: Egy frissen elolvasott esettanulmány számos – releváns és irreleváns – adatot, információt tartalmaz a vállalatunkról. Az elemzési eszközök ezeket strukturálják egy adott logika mentén, így alkalmasak egy bizonyos helyzet leírására. Egy-egy esettanulmányban például oldalak szólhatnak a különböző termékekről, üzletágakról. Ezeket egy BCG mátrixba rendezve számos, új információt kaphatunk az egymáshoz való viszonyáról a piaci részesedés és a jövedelmezőség alapján. Az itt kapott eredmények például segíthetnek a megoldás főbb pilléreinek meghatározásában. 

2. Érvelés: Az esettanulmány megoldás során a prezentáció egy logikai ív mentén épül fel. A célok meghatározása után, a helyzetelemzésre építve, alakítunk ki egy stratégiát, megoldási javaslatot. Egy-egy logikai lépés megtételéhez használhatjuk az elemzési eszközöket. Például, minden marketing stratégia szegmentálással, célcsoport képzéssel, valamint pozícionálással (STP) kezdődik, majd erre építve határozzuk meg a termékpolitikát, értékesítési csatornákat, árazást, valamint a kommunikációs stratégiát (4P).

3. Illusztrálás: Az elemzési eszközöket nem csak statikusan lehet alkalmazni, alkalmasak egy-egy esemény, illusztrációjára is. Például egy új piaci szereplő megjelenése, vagy egy beszállító vállalat felvásárlása teljesen átrajzolhatja az adott termék ellátási láncának egészét. Ezeket az eseményeket az elemzési eszközökön keresztül egyszerűen és tömören lehet szemléltetni. 

A stratégiai elemzési eszközök három csoportját különböztethetjük meg attól függően, hogy a vállalati működés mely területén és szintjén alkalmazzuk őket. Ez alapján beszélgetünk a vállalati stratégia, stratégiai üzleti egység, valamint funkcionális stratégia szintjén alkalmazott eszközökről, modellekről.

1. Vállalati stratégia: A vállalat átfogó céljaival, szervezeti struktúrájával foglalkozik. Megkülönböztethetünk növekedési (piaci terjeszkedés, termékfejlesztés, piacfejlesztés, diverzifikáció), valamint adaptációs stratégiákat (offenzív és defenzív). A vállalati stratégia elemzésénél, értelmezésénél Ansoff mátrixot, BCG portfolió mátrixot, VRIO, valamint PESTEL elemzéseket használjuk a leggyakrabban. 
2. Stratégiai üzleti egység (strategic business unit): Egymástól jól elkülöníthető üzleti területek a vállalaton belül, amelyek jól látható termék-piac kombinációkat képviselnek, versenyhelyzetük és eredményességük önmagukban is értékelhetők. SBU szinten a Michael Porter által definiált versenystratégiák – költségdiktáló, differenciáló, valamint összpontosító – is értelmezhetőek. Ezen a szinten a Porter öt erő, valamint a SWOT elemzés a leggyakrabban használt eszközök.
3. Funkcionális stratéga: A vállalat funkcionális területeihez (például marketing, innováció, ÉFM, pénzügyi) kötődő részstratégiák kialakítását segítő elemzési eszközök tartoznak ebbe a kategóriába. Értéklánc, 4P, valamint az STP a leggyakrabban alkalmazott modellek.

Elemzési eszközök alkalmazása a megoldásunk hitelességét is növelheti. Habár az egyes elemzési eszközök bemutatásával később külön-külön foglalkozok egy-egy bejegyzésben pár általános jó tanács az eszközök használatával kapcsolatban: 1. Ahol lehet, használj kemény adatokat, számokat. 2. Tengelyek, mértékegységek legyenek egyértelműek, 3.  Mindig legyen egyértelmű a vizsgálatod fókusza, 4. Nem az elemzési eszközön, hanem az elemzésed eredményén legyen a hangsúly. 

Egy esettanulmány versenyen a megoldás prezentálására általában 20 perce van a csapatoknak, melyet 10 perc Q&A követ. A csapatnak tehát 30 perce van bemutatni a megoldását és meggyőzni a zsűrit. Ez így elsőre nem tűnik soknak, de ha okosan használjuk az időnk rengeteg minden belefér. 

A legnagyobb különbség a 20 perces prezi és a 10 perces Q&A rész között a kommunikáció jellegében keresendő. Az előadás alatt -általában - egy irányú kommunikáció zajlik, a csapat vizuálisan is megtámogatva bemutatja azt a stratégiát, javaslatot, amelyet a felvetett problémára adott. Ezzel szemben a Q&A 10 perce már sokkal inkább párbeszéd jellegű, a csapat és a zsűri között interakció alakul ki. Ennek a párbeszédnek is meg vannak a maga szabályai, de ha erre a pár dologra odafigyelünk, jelentősen javíthatunk a megoldásunk minőségén.

1. Legyetek udvariasak: Lehet mindenki számára egyértelmű, de azért nem árt megjegyezni, hogy az udvariasság alapvető követelmény itt is. Ne vágjatok egymás és a zsűri szavába, várjátok meg amíg a másik befejezi a mondandóját. Ne felejtsétek el, hogy a zsűri feladata, hogy a munkátokat darabokra szedje, ilyenkor türelemmel kell velük lenni. 

2. Működjetek csapatként: Nem csak a prezentáció során kell csapatként jól együttműködni, hanem a Q&A szekcióban is. Ha kell segítsétek egymást. Az egész 10 perc még mindig a csapatról és a csapat által közösen lerakott munkáról kell, hogy szóljon. Ne legyenek önjelölt szóvívők, ha lehet mindenki válaszoljon kérdésre.

3. Irányítsátok a zsűrit, használjatok háttérdiákat: A zsűri általában véve a megoldásotok gyenge pontjait keresi. Erre jobb előre felkészülni háttér (back-up) diákkal. A megoldásotokhoz kötődő bizonyos kockázatok már előre látszanak. Azokat a diákat, amelyeket időhiány miatt nem raktatok be előre, itt érdemes valamilyen formában - de semmikép sem erőltetve - előhozni. 

4. Józan paraszti ész: Egy négy- tizenkét- huszonnégy órás esetmegoldás során nyilvánvalóan nincs idő minden részletet kidolgozni, gyakran maradnak ki dolgok, illetve a zsűri tagok kitűnő érzékkel tudnak rákérdezni olyan dolgokra, amikre nem is gondoltatok korábban. Ilyenkor érdemes visszamenni az alapokhoz és használni a józan paraszti eszünk. Kezdjünk el hangosan gondolkodni és a zsűri tag kérdésére alapozva új feltevésekre építve megoldást építeni. Esetleg hozzunk hasonló gyakorlati példákat korábbi tanulmányainkból, munkahelyünkről.  

5. Nem baj ha hibáztatok: Nagyon jó dolog a határozottság és az ha kiállunk a megoldásunk mellett, de egy ponton túl ez is lehet kontra produktív. Mindenki követhet el hibákat és aki nagyon akar az találni fog hibát a ti megoldásotokban is. Egy bizonyos ponton túl nem szégyen elismerni ha hibáztatok, vagy kihagytatok valamit. Ilyenkor érdemes az előző, 4. pontban leírtakat alkalmazni. 

Egy jól összerakott Q&A akár meg is fordíthatja a verseny állását, meggyőzheti vagy akár el is tántoríthatja a még bizonytalan zsűritagokat a megoldásunkkal kapcsolatban. Nem árt erre odafigyelni és a kérdésekre rendesen felkészülni.

Az utolsó öt perc van hátra a játékidőből. Eddig csak ide-oda passzolgattatok, de nem történt semmi, néha a labdát is elveszítettétek. Az idő szorít, meg kell egyezni egy taktikában, mellyel át lehet törni az ellenfél védelmét. A kapusotok rúgja a labdát a középpályára, a jobb közép megszerzi, majd egyből átíveli balra. Egy finom csel, majd egy vissza passz és már indulhat a támadás. Az ellenfél játékosai nyilván valóan összezavarodtak a határozott játék láttán. Már a tizenegyesnél a labda, a csatár rárúghatná, de inkább kitolja a labdát balra, hogy az érkező társa fejezhesse be az akciót.    

A sikeres esettanulmány megoldás is a fent leírtakhoz hasonló csapatjátékot kíván. Itt is egyszerre van szükség kapusra, hátvédre, valamint csatárra. Van aki a jobb, van aki a ball oldalon és van aki középen játszik. Az eltérő posztokon játszóknak is ismernie kell egymás képességét, szakmai hátterét. Ha valaki bajba kerül vagy lesérül, akkor adott esetben a pályán belülről kell megoldani a problémát.   

Mik is ezek a szerepek az esettanulmány megoldás során?

A csapaton belül betöltött szerepeket több szempont alapján lehet meghatározni. Létezhet egyfajta funkcionális alapon, iparagi alapon, valamint személyiség alapon történő szereposztás. Terveim szerint a későbbiekben mindegyikkel egy-egy külön postban fogok foglalkozni, így most csak tömören foglalnám össze a lényeget.

a.       Funkcionális-alapú szerepek

A csapaton belüli szerepek ezen beosztása az üzleti világban használt hagyományos funkcionális területeket képezi le. Szükség van tehát egy pénzügyes, marketinges, szervezeti/személyzeti/HR, logisztika/beszerzés/ellátási lánc menedzsment, valamint kontrolling/teljesítménymenedzsment szakértőkre.

Amikor az egyetemi esettanulmány megoldó kurzuson felteszem azt a kérdést egy csapattagnak, hogy miért felel, gyakran hangzik el az a válasz, hogy a stratégiáért. A fenti felosztásból a hagyományos vállalati stratégiát tudatosan hagytam ki, hiszen téves az a megközelítés, hogy szükség van külön stratégára egy csapaton belül (bár természetesen létezhetnek és léteznek is különböző iskolák). Az én felfogásomban minden csapattag önmagában stratéga, hiszen az alapvető stratégiai célok és irányok kialakítása közösen történik.

b.       Iparág-alapú szerepek

A fenti funkcionális alapú szerepek mellett szükség van iparági szakértőkre is, akik az egyes esettanulmányokban leírt iparágak főbb mozgatóit, szereplőit, trendjeit, trükkjeit, esetleg legfontosabb mutatóit ismerik. Amennyiben egy csapat igényes megoldást akar az asztalra letenni, elengedhetetlen az iparági specializáció egy bizonyos szintje a csapaton belül. 

Majdnem minden esettanulmány külön fejezetet szentel az iparág és az iparági trendek bemutatására, de annak részletessége és használhatósága rendkívül széles skálán mozoghat. Ilyenkor az interneten elérhető külső információk alapján próbálunk valamit mondani, vagy a saját tudásunkra támaszkodunk. Számos versenyen nem lehet netet használni, ilyenkor célszerű nagyobb hangsúlyt helyezni az iparágakra.

c.       Személyiség-alapú szerepek

A harmadik szerepfelosztást személyiség-alapúnak neveztem el. Ez egy rendkívül szoft kategória, mely az egyes csapattagok másokhoz, a terheléshez, valamint az időnyomáshoz való viszonyát jelenti. Számos teszt (pl. MBTI) alkalmas a csapaton betöltött szerepek feltérképezésére. Ezeket egyrészt érdemes és hasznos egyszer megnézni, egymást ilyen téren is megismerni, másrészt azonban nem érdemes túlragozni sem. Nincsenek jó és rossz személyiség típusok, minden típusnak meg van az a terület, amiben erős es az, amire a közös munka során jobban oda kell figyelni.

A fenti szerepek nem külön-külön, hanem együtt, keveredve vannak jelen a csapatmunka során. Sok esetben az egyes kompetenciákkal más-más csapattag rendelkezik ezért fontos, hogy ismerjük a csapaton belül a másik tudását. Mindezt célszerű figyelembe venni a feladatok kiosztásánál, valamint a későbbi közös munkánál is. Egy ideális csapatban, fontos hogy az összes szerep, kompetencia egyensúlya meglegyen.  

Miután az elmúlt hetekben több esettanulmány verseny időpontja is ki lett hirdetve (ESET’12, illetve XIV. Országos Esettanulmány Verseny), úgy gondolom itt az ideje, hogy írjunk pár sort arról, hogy miért is érdemes üzleti esettanulmány megoldó versenyeken kipróbálnunk magunkat.

Az esettanulmány megoldás gyakorlatilag egy komplex, rosszul strukturált vállalati probléma idő nyomás alatt történő strukturált megoldása annak logikus, letisztult előadása. Mit is jelent nagy vonalakban ez a gyakorlatban?

1. Komplex vállalati kérdés megoldása: A megoldásra szánt esettanulmány tárgya általában valamilyen vállalati probléma (pl. a Lipóti pékség növekedési irányai, vagy a KFC kínai piacra történő belépése), melynek definiálása legtöbbször általában a versenyzők dolga. A problémák, kérdések rendszerbe rendezése a versenyzők strukturáló képességét fejleszti, veszi igénybe.
2. Időnyomás: Az esettanulmány megoldására általában adott időkeret áll a csapatok rendelkezésére, mely azonban versenyenként eltérő. Vannak 4- 8- 12- 16- valamint 24 órás versenyek. A rendelkezésre álló időkeret eltérő megoldási stratégiát követel meg a versenyző csapattól. A versenyzők a nagy nyomás alatti teljesítőképességüket fejleszthetik ez által. 
3. A megoldás strukturált előadása: Hiába van egy csapatnak jó megoldása, ha nem tudja azt jól átadni a hallgatóságnak (és természetesen a zsűrinek). A jó előadásnak számos ismérve van (pl. a prezentáció külalakja vagy a kérdésekre adott válaszok), de mindezekhez jó kommunikációs képesség szükséges.

A szakmai és egyéb képességek fejlesztésén túl van még egy szempont, az ún. ’fun factor’. Az esettanulmány megoldás a csapattársakkal, barátaiddal számos ’egyéb élményt’ adhat. Együtt utazni egy nemzetközi versenyre, vagy a formális események utáni informális beszélgetések, sörözések során rengeteg új dolgot tanulhatunk, új emberekkel ismerkedhetünk meg.