Az esettanulmány megoldás során gyakori probléma, hogy a csapatok kiragadnak egy-egy stratégiai irányt és azt részletezik a prezentáció második felében.  A megoldási irány véletlenszerű kiválasztása azt üzeni a hallgató számára, hogy az előadók nem vizsgálták következetesen meg az összes lehetséges irányt. A stratégiai alternatívák felírása, illetve szisztematikus értékelése, illetve ha kell kizárása szignifikánsan növeli a megoldásunk hitelességét, valamint megmutatja, hogy a „big picture” vizsgálata alapján jutottunk el az általunk javasolt konkrét akciókig. 

De mielőtt nagyon előre szaladnánk: hogy jön ide az Ansoff mátrix?  A válasz, viszonylag egyszerű. Minden mátrix vizsgálati fókusza leírható egy kérdéssel.  Az Ansoff mátrix arra a kérdésre keresi a választ, hogy hogyan növelheti egy vállalat az értékesítését. Ezt a kérdést a vállalatgazdaságtan és a gazdálkodástudomány két fundamentumán, a terméken és a piacon keresztül vizsgálja meg. Ebben a felosztásban a terméken keresztül megjelenik a kínálati oldal, a piac mögött pedig fizetőképes keresletet feltételez. E két vizsgálati dimenziót Ansoff tovább bontja meglévő/jelenlegi, valamint új kategóriákra. Mindezek alapján, a termék piac függvényében, négy stratégiai irány – piackiaknázás, piacfejlesztés, termékfejlesztés, valamint diverzifikáció – alakítható ki. Mit takarnak, ezek a kategóriák a hogyan növelhetjük az értékesítésünket kérdés alapján?

Piacfejlesztés (market development)

Új piacok vagy a piacon belüli új területek megcélzását jelenti. A piackiaknázás célja az értékesítés növelése új célcsoportnak. Mindez történhet 1. új földrajzi régióban (például hazai vagy külföldi), 2. új értékesítési csatornákon keresztül (például online-, közvetlen értékesítés), illetve 3. új fogyasztói szegmensnek (például életkor, nem, jövedelem). 

Piackiaknázás (market penetration)

Ezen megközelítés szerint a hagyományos célcsoportunknak értékesítjük a hagyományos termékünket, illetve próbáljuk az értékesített volument növelni. Mindezt olyan hagyományos marketing eszközökkel lehet elérni, mint promóciók, hűségprogramok, speciális diszkontok. A piackiaknázás egyik speciális esete amikor egy versenytárs felvásárlásával növeljük a részesedésünket.

Termékfejlesztés (product development)

Termékfejlesztés esetén több, illetve magasabb hozzáadott értéket képviselő terméket értékesítünk a hagyományos célcsoportunknak. Termékfejlesztés esetén a vállalatunk rendkívül széles skálán mozoghat egy régi termékünk újfajta csomagolásától egy a kék óceán stratégiánkhoz kapcsolódó új termékünkig. A termékfejlesztés kategóriájába tartoznak a különböző termék- és szolgáltatás kapcsolások is. Ez utóbbira példa, hogy a Magyar Posta az országos lefedettségű postai hálózatát, mint versenyelőnyét kihasználva értékesít nem postai termékeket, például sorsjegyeket. 

Diverzifikáció (diversification)

Az ansoffi növekedési stratégiák közül a diverzifikáció tekinthető a vállalat szempontjából a legkockázatosabbnak. A diverzifikációs stratégia legnagyobb előnye, hogy az újonnan létrehozott üzletág teljesítményét leválasztva csökkenthetjük a vállalatunk függését a core businesstől.

steve_jobs_old_school_110609.jpg

Nem nehéz belátnunk, hogy az Ansoff által felírt növekedési stratégiák szorosan kapcsolódnak a vállalatunk alapvető képességéhez, illetve annak forrásához, mellyel már egy korábbi írásomban a VRIO elemzés kapcsán foglalkoztam. Az alapvető képességre épülő, illetve abból levezetett növekedési stratégiák alkalmasak arra, hogy a prezentációnk során megvizsgáljuk, értékeljük és bemutassuk a vállalat előtt álló teljes stratégiai teret, növelve ezzel szakmai hitelességünket.

A hőn áhított tanácsadó cég állásinterjúján ülsz, és igyekszel a legjobb formádat hozni. A célod: meggyőzni a veled szemben ülőt, hogy Te vagy a legjobb. Az első tíz percben minden rendben ment: kezet fogtatok, elmesélted az eddigi eredményeid és sikerült nem leönteni magad a meglepően könnyű pohárban lévő vízzel. Most viszont kaptál egy kérdést, amivel nem tudsz mit kezdeni: Hány ember ül éppen repülőgépen az USA-ban. Ezer? Nem, annál biztos több. Egymillió? Á, az túl sok. A fenébe, fogalmam sincs… Inkább iszok egy kis vizet, hátha azalatt megjön az ihlet.

Egy ilyen helyzetben általában nem segít az időhúzás. A legtöbb embernek szüksége van arra, hogy tudatosan készüljön a hasonló, állásinterjún feltett becslős kérdésekre. De miért is tesznek fel ilyen kérdéseket a cégek, és hogyan lehet ezeket megválaszolni? Cikksorozatunk első részében ezekre a kérdésekre keressük a választ.

rep1.jpg

Miért?

A becslős kérdésekkel kiválóan lehet tesztelni a jelentkezők analitikus gondolkodásmódját, illetve a számolási affinitásukat. Egy tanácsadó cégnél ezek nagyon keresett értékek, hiszen az ügyfélnek mindent számokkal kell alátámasztani. Az adatok azonban nem mindig állnak rendelkezésre, mivel például a jövőre vonatkoznak. Ilyenkor jön képbe a becslés, vagy találó angol kifejezéssel: a guesstimation.

A becslést általában nem tanítják az iskolákban. Sőt, amikor számokról van szó, az uralkodó nézet a precíziót részesíti előnyben: a jó adat a pontos adat. A becslések azonban természetüknél fogva nem ilyenek. A fenti példánál maradva, az állásinterjúkon a legtöbbször csak annyit várnak el, hogy a végeredmény nagyságrendileg helyes legyen (in the ballpark).

 

Hogyan?

Az előzőeknek megfelelően az Amerika felett épp repülőn ülő személyek számánál sem egy pontos végeredményt vár az interjúztató. Ebből következik, hogy néhány egyszerű művelettel megbecsülhető ez a szám. A gyakorlatban két módszert, a felülről és az alulról becslést érdemes használni.

A felülről való becslés (top-down) egy nagyobb számból indul ki, és osztással illetve kivonással jut el az eredményhez. Induljunk ki az Egyesült Államok lakosságából, ami durván 300 millió főt jelent. Már csak azt kell megtudnunk, hogy ennek mekkora része van a levegőben. Nézzük: az átlag amerikai valamivel gyakrabban repül, mint egy magyar, számoljunk mondjuk évi három úttal. Egy út átlagosan kb. három órás, tehát egy amerikai kilenc órát tölt évente a levegőben. Egy év közel 9000 órából áll (24 x 365), tehát egy átlag amerikai az ideje 0,1%-át tölti a levegőben évente. Mivel végig átlagokról beszéltünk, ezért ezt rávetíthetjük a teljes népességre, tehát a jelen pillanatban az USA felett repülőn ülők száma 300 millió x 0,1% = 300 ezer. A becslésünk tehát 300 ezer, ami reálisnak is tűnik.

Az alulról való becslés (bottom-up) ezzel szemben kis számokból építkezik, szorzással és összeadással. Az Egyesült Államoknak 50 állama van, államonként mondjuk két jelentősebb repülőtérrel, ez összesen 100. Egy reptérről óránként felszáll kb. 10 gép. Egy repülőgépben kb. 150 férőhely van (25 sor x 6 szék/sor), az átlagos kihasználtság pedig durván 2/3-os, tehát repülőnként számolhatunk 100 fővel. Azt pedig már az előbb is felhasználtuk, hogy egy átlag repülőút időtartama három óra. Ezt összeszorozva 100 x 10 x 100 x 3 = 300 ezer főt kapunk.

A fenti két módszer ugyanazt a végeredményt adta, ám általában érdemes a bottom-up módszert használni. Ez valamivel időigényesebb lehet, de a végeredmény az esetek többségében pontosabb. Az is igaz persze, hogy bonyolultabb problémáknál a két módszer keverésére van szükség. Például a fenti felülről becslős példánál is be kellett vetni a bottom-up módszert, hogy megtudjuk, mennyi időt tölt egy átlag amerikai a levegőben évente.

 

Mikor?

A guesstimation számos olyan helyzetben alkalmazható, amikor gyorsan, adatok nélkül szeretnénk kiszámolni valamit. Tipikusan ilyenek a bevezetőben is említett esetinterjúk, vagy éppen az esetversenyek, ahol egy javasolt termék eredményre gyakorolt hatását (bevétel, kiadás) szeretnénk megbecsülni. Ez pedig már gyakorlatilag üzleti tervezést jelent, amely területen szintén szükség van becslésekre, bár az adatok forrása sok esetben benchmark (pl. iparági átlagok). A cikkíróhoz hasonló mazochisták pedig a mindennapi életben is szórakoztathatják magukat illetve ismerőseiket hasonló becslős feladatokkal :)

Már meglepően kevés gyakorlással is magabiztos rutinra tehetünk szert a becslések terén. Az esetinterjúkon az igazi ellenség sokkal inkább a kínos pillanatokat okozó könnyű poharakban keresendő.

Ajánlott irodalom

Weinstein, A., Adam, J.A. (2008). Guesstimation: Solving the World's Problems on the Back of a Cocktail Napkin. Princeton University Press.

Hubbard, D.W. (2010).How to Measure Anything: Finding the Value of Intangibles in Business. Wiley.

Esettanulmány megoldás során gyakran alkalmazunk mágiát, amikor egyszer csak egy varázsütésre kijön egy szám, amit aztán nagyon határozott kiállással elmondunk, majd ha kell megvédünk. Na már most ha profin szeretnénk esettanulmányt megoldani, akkor célszerű ezeket a mágiákat kerülni és kicsit tudományosabb technikákhoz nyúlni. Az, hogy milyen adatokra, illetve azok hiányában milyen feltevésekre érdemes stratégiákat, megoldásokat építeni, az talán egy másik bejegyzés témája lesz majd a jövőben.

Az esettanulmány mágia egyik leggyakrabban alkalmazott területe az értékesítés becslése, amikor is - minden tudományosságot mellőzve - addig játszunk az Excel táblánkban a számokkal, amíg ki nem jön az "elvárt" eredmény. Értékesítési volumen becslésére is természetesen számos módszer létezik, én itt és most csak egy-egy új technológia elterjedési sebességének (szakirodalomban technology difusion models) a becslésére térek ki, melynek az egyik legalapvetőbb formája az úgynevezett Bass modell (Bass, 1969).

Alkalmazás

A modellt új termék, vagy új technológia bevezetésekor alkalmazhatjuk, abban az esetben is, amennyiben nem állnak rendelkezésünkre megfelelő adatok (pl versenytárs termékek értékesítésével kapcsolatban). A modell azt vizsgálja, hogy a vállalatunk által, a piacra bevezetett termékek/technológiák milyen gyorsan terjednek el a fogyasztóink körében. Az egyes fogyasztók milyen gyorsan veszik át az új terméket/technológiát (innovators, early adopters, early majority, late majority, laggards). 

Paraméterek

A modell alkalmazása is viszonylag egyszerű, hiszen az iparág/technológia/termék specifikus értékesítést leíró görbe felvázolásához három paraméter ismerete szükséges, melyek: a. teljes piac mérete (total potential market - M), b. innovációs koefficiens (coefficient of innovation - P), valamint c. másolás együtthatója (coefficient of imitation - Q).

A modell egyik alapfeltevése, hogy a fogyasztók egy-egy új technológiát/terméket két tényező alapján fognak kipróbálni, használni. Az egyik egy külső hatás, mely például a fogyasztókra ható média, tömeg kommunikáció hatása. A másik tényező, leegyszerűsítve a szájreklám hatása, mely szerint a később alkalmazkodókra elsődlegesen az innovátorok és a korai alkalmazók (early adopterek) tapasztalatai hatnak a leginkább.  Mindezen tényezők között és a teljes piac nagyság között a modell egy lineáris kapcsolatot feltételez. 

A modell alapján az értékesítés tehát az idő függvényében az alábbi képlettel írható le:

n(t) = pM + (q-p) N(t) -q/M (N(t)) 2

Ez idáig szép és jó, de hogyan tudjuk megbecsülni a szükséges paramétereket? A teljes potenciális piac alatt általában a B2C esetén a fogyasztók, B2B esetén pedig a vállalati ügyfelek számát értjük. Ez az esettanulmányunkban vagy adott, vagy erre is egy külön becslést kell készítenünk. A P és Q paraméterek esetén vagy iparági benchmarkot alkalmazunk, vagy hasonló termékek interneten fellelhető paramétereit alkalmazzuk. Kutatók számoltak a Q-ra és a P-re is egy-egy átlagos értéket (P: 0.03 Q:0.38), de ezek alkalmazhatósága szerintem erősen kérdéses. A legjobb, ha az interneten keresünk egy hasonló terméket/technológiát és az ott alkalmazott értékeket tekintjük benchmarknak. Például egy DVD lejátszót fejlesztettünk ki, akkor benchmarkként szolgálhat a videó lejátszó elterjedéséhez köthető adatok (P: 0.025, Q: 0.603).

A modellnek természetesen számos korlátja van. Nem veszi figyelemben például az esetleges, a szabályozási környezet által támasztott nyomást és csak új termékek/technológiák bevezetésekor alkalmazható. Mindenesetre arra jó lehet, hogy amennyiben a megoldás során van időnk és internet kapcsolatunk, akkor tudományosabb alapon becsüljünk/jelezzünk előre értékesítést egy már korábban bevezetett, hasonló termék/technológia alapján. A hagyományos mágiával szemben ez mind az előadás során, mind a Q&A részben könnyebben védhető megoldást jelent. 

technology-the-basic-right-of-all-people-5.jpg

Hivatkozás:

Bass, F. (1969): A New Product Growth Model for Consumer Durables. In: Management Science, Vol 15. January 1969.

Már több bejegyzésben is foglalkoztunk azzal a kérdéssel, hogy hogyan használjunk elemzési eszközöket a megoldásaink során. Osterwalder Business Model Canvas koncepciója után, a Barney nevéhez köthető VRIO elemzés és a versenyelőny közötti kapcsolatot nézem meg közelebbről. A modell alapállítása szerint azok az erőforrások, amelyek értékesek, ritkák, nehezen másolhatók és a szervezetbe be vannak ágyazva szorosan kapcsolódnak a vállalat versenyelőnyéhez.

A VRIO elméleti hátterét az erőforrás alapú elmélet (Wernerfelt, 1984, Barney, 1991) jelenti. Az elmélet a vállalatokra, mint erőforrások halmazára tekint. A vállalatok tehát a rendelkezésükre álló erőforrásokban (core resources) és azok felhasználásának (core competences) módjában különböznek egymástól. Ez a különbség okozza a vállalatok teljesítménye közötti eltéréseket is. 

VRIO elemzés

A VRIO koncepció olyan kérdésekre keresi a választ mint: 1. mennyire értékes az adott erőforrás? 2. mennyire elérhető, ritka a piacon? 3. A versenytársak által mennyire könnyen másolható? valamint 4. az erőforrás birtoklása mennyire illik bele a szervezetben? 

Értékes (valuable)

Egy erőforrás akkor értékes egy vállalat számára, ha a birtoklásával magasabb értéket tud előállítani, mintha a piacról szerezné be. Ilyen értékes erőforrás lehet például egy szabadalom, vagy egy bánya  birtoklása, mellyel a tulajdonos vállalatok extra járadékot (ezen esetekben Schumpeteri, illetve Ricardoi) tudnak realizálni. 

Ritka (rare)

E gondolatmenetben egy erőforrás annál ritkább, minél kevesebb versenytárs tud hozzáférni. Ilyen ritka erőforrás lehet egy-egy vezető zsenialitása, vagy a speciális földrajzi elhelyezkedés, mely alapjaiban határozhatja meg a vállalat versenypozícióját. 

Másolható (imitable)

A vállalat versenyelőnye akkor lehet fenntartható, amennyiben a vállalat által birtokolt erőforrás nehezen másolható. A nehezen másolhatóságot segítheti a termék komplexitása, egyedisége vagy akár jogi védettsége (például szabadalom esetében). A vállalat alapvető érdeke, hogy a versenyelőnye ne legyen másolható, hiszen az úgynevezett elsőn piacra lépő (first mover) előnyből ugyancsak extra hozamot realizálhat. 

Szervezeti beágyazottság (organization)

Az erőforrás birtoklása azonban még nem jelent automatikusan versenyelőnyt, ha az nincs a szervezetbe mélyen beágyazva. Hiába birtokol egy vállalat egy nagyon értékes műszaki gépet, ha nincs aki bekapcsolja, hiába van egy vállalatnak egy nagy tudású vezetője, ha nincs aki elfogadja és még sorolhatnánk.

VRIO és a versenyelőny

Miután listaszerűen összeszedtük a vállalatunk erőforrásait és megválaszoltuk a fenti négy kérdést. Külön-külön megvizsgálhatjuk, hogy az adott erőforrás birtoklása a. versenyhátrány, b. részben erősíti a verseny pozíciót, c. időszakos versenyelőnyt, illetve d. fenntartható versenyelőnyt jelent-e. Második lépésként az erőforrás teljesítményre gyakorolt közvetlen hatását értékelhetjük.  

VRIO és az esettanulmányok

Az esettanulmány megoldás során a versenyelőnyünk meghatározásakor alkalmazzuk ezt az eszközt. A táblázatba rendezett erőforrások értékelésével választ kaphatunk arra a kérdésre, hogy mely erőforrások fontosak a versenyelőnyünk szempontjából. A VRIO elemzés még releváns lehet make-or-buy típusú döntések, valamint  kiszervezési kérdések esetében, ám ebben az esetben a logika fordított, mivel a vállalat által birtokolt, de értéket nem teremtő erőforrásokra vagyunk kíváncsiak. Magát az elemzést nem érdemes a prezentáció törzsébe beépíteni, sokkal inkább a back-up diák között van a helye. 

Hivatkozások

Barney, J. (1991): Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. In: Journal of Management, vol.17 pp.99-120. Letöltve: 2012. február 14. 16:18

Wernerfelt, B. (1984). A Resourced based view of the firm. In: Ross, N. J. (editor, 1997): Resources, Firms and Strategies. Oxford University Press, pp103-116. 

Az esettanulmány megoldás során gyakran vitatkozunk egy-egy vállalat üzleti modelljéről, annak gyenge pontjairól, melyek javítására teszünk aztán javaslatot. Mit is jelent ez valójában? Hogyan lehet a legjobban a fogalmat megragadni és alkalmazni a gyakorlatban? Íme egy rövid bejegyzés az üzleti modellekről általában.

Az üzleti modell definíciójának bemutatásakor Osterwalder, Pigneur és Smith (2010) tanulmánya jelenti a kiinduló pontot. Eszerint az üzleti modell egy olyan koncepcionális eszköz, mely egy adott vállalat üzleti logikáját – értsd: értékteremtését – leíró elemeket és az azok közötti kapcsolatot írja le.

Az Osterwalder által bemutatott koncepció olyan kérdésekre adja meg a választ mint: 1. Mit ajánl a vállalkozás (azaz mi a termék), 2. Kiknek ajánlja ezt (azaz kik a fogyasztók), 3. Hogyan elégíti a fogyasztói igényeket (azaz milyen erőforrások szükségesek) és mindezt 4. Mennyire nyereségesen teszi (azaz mik a legfontosabb költségek és bevételi források. 

Business_Model_Canvas.png

A továbbiakban vegyük sorra a szerzők által kialakított, úgynevezett Business Model Canvas legfontosabb részeit

1. Value proposition

A vállalat által nyújtott érték ajánlat fejezi ki az egyes fogyasztói szegmenseknek nyújtott termékeket és szolgáltatásokat. Ez tehát megfelel a fogyasztói érték definíciójával a Chikán (2008) által definiált kettős értékteremtés gondolatköréből. Mindezek alapján az értékajánlat (avagy fogyasztói érték) három dimenzió mentén kerülhet meghatározásra: 1. Helyérték, 2. Időérték, valamint 3. Használati érték (azaz az adott termék a megfelelő helyen, megfelelő időben, a megfelelő célra áll a fogyasztók rendelkezésére). 

2. Key partners

Az elemzés ezen részében a legfontosabb partnereket, beszállítókat tüntetjük fel. Itt külön érdemes azokat megnevezni, akik az értékteremtés szempontjából kritikusak (egy tanácsadó cég esetén például nem a takarító céget, hanem mondjuk a rekrutációs bázisul szolgáló egyetemet).

3. Key activities

A fogyasztói érték teremtése a vállalaton belüli folyamatok révén történik. Az értékteremtő folyamatok közül megkülönböztethetünk elsődleges és másodlagos folyamatokat (lásd: Michael Porter értéklánc koncepció). Ebben az esetben azokat a tevékenységeket érdemes külön kiemelni, amelyek közvetlenül hozzájárulnak a versenyelőnyünkhöz, illetve a fogyasztói érték létrehozásához.

4. Key resources

Kritikus erőforrásként a vállalat azon eszközeire tekintünk, melyek birtoklásával a vállalkozás képes biztosítani a versenyelőnyét (lásd bővebben erőforrás alapú elmélet – Barney, Wernerfeltm Grant ide kapcsolódó cikkei). Ezen erőforrások jellegükből fakadóan lehetnek fizikai, immaterális, valamint pénzügyi erőforrások.  A ritka, értékes, nehezen másolható, valamint a szervezetbe jól beágyazott erőforrások (lásd: VRIO elemzés) ismerete segítheti a make-or-buy típusú menedzsment döntések meghozatalát.

5. Customer segments

Az elemzés keret ezen része definiálja a vállalkozás fogyasztóit. A fogyasztók meghatrtozása természetesen jelentős háttér munkát igényel a szegmentálás alapelveinek a meghatározásától egészen a célcsoport képzésig. Amennyiben a vállalat egyszerre teremt értéket üzleti- (azaz B2B), valamint végfogyasztóknak (azaz B2C), akkor mindkét fogyasztói kategóriát fel kell tüntetni.

6. Channels

A fogyasztók elérését biztosító csatornák meghatározása az ellátási lánc, fogyasztók felé eső részét jelenti a gyakorlatban.  Egy kicsit leegyszerűsítve ez gyakorlatilag azokat a vállalatokat és a hozzájuk tartozó felületeket jelenti, ahol a fogyasztónk a termékünket megvásárolja. 

7. Customer relationships

Az eltérő fogyasztói szegmensek eltérő értékesítési (illetve marketing stratégiát) követelhetnek meg. Az egyes fogyasztói csoportok elérésére és megtartására tett lépéseket definiálhatjuk ebben a pontban. Ehhez szükség esetén, a háttér munka során elvégezhetünk egy 4P elemzést.

8. Cost drivers

A koncepció bemutatásakor most érkeztünk el a tulajdonosi érték teremtéséhez, azon belül is a felmerülő költségekhez. Itt érdemes külön feltűntetni a fix- és változó költségeket, melyek aránya és jellege természetesen iparáganként eltérő. A vállalkozás költségszerkezetének ismerete a költséghatékonyság javítására tett javaslatok érdekében is indokolt lehet.

9. Revenue streams

Végezetül a bevételi források tételes felsorolása következik, ha van róla információ, akkor érdemes az egyes bevételi csatornák egymáshoz viszonyított arányát is megvizsgálni. Ezzel azt nézhetjük meg, hogy egy-egy bevétel forrás súlya mekkora és adott esetben a kiesése milyen helyzet elé állítaná a vállalat profitabilitását. 

Ez így nagyon szép és jó, mikor, hogyan és mire használhatjuk mindezt az esettanulmány megoldás során? Mindezt, amit fentebb leírtam ez egy elemzési folyamat részeként a legegyszerűbb értelmezni. A megoldásunk tehát nem jelenti a keret bubinkénti bemutatását, hanem csupán elemzés egyes tartalmi elemeinek a megoldásunkba történő átültetését, a megoldás logikai vázába való beillesztését. Érdemes magát az ábrát is egy slidera felrajzolni és a háttér diák közé berakni. Az Osterwalder-ék által kialakított koncepciót jól lehet használni kezdő, start-up vállalkozások üzleti modelljeinek a kialakításakor is.  

Hivatkozások:

Chikán, A. (2008): Vállalatgazdaságtan. Aula Kiadó, Budapest

Osterwalder, A. - Pigneur, Y. - Smith A. (2010): Business Model Generation. Elérhető: http://www.businessmodelgeneration.com/ 

 

Már egy ideje kattogok egy bejegyzésen a kék óceán stratégiáról, de a pénteki Cirque du Soleil show, az Alegria, melyet a franciaországi Lilleben néztem meg  adta meg a végső lökést. A továbbiakban a kék óceán koncepció elméleti hátterét mutatom be, majd mindezt alkalmazom a Cirque de Soleil esetére. 

1. Elméleti háttér

A kék óceán (blue ocean strategy, vagy BOS) koncepció W. Chan Kim és Renée Mauborgne, "Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant" című könyvében jelent meg először, 2005-ben. Szerintük a világgazdaság felfogható egyfajta óceánként. Véleményük szerint vörös óceánnak tekinthetők a hagyományos piacok, ahol kegyetlen verseny zajlik a fogyasztókért és piaci részesedésért. Ezzel szemben ennek az óceánnak van egy ezidáig fel nem fedezett, ugyancsak értékes része, ezt nevezik a könyvükben kék óceánnak. 

A kék óceán stratégia egyik alapvető gondolata, hogy a termékek értékinnovácóját helyezi a stratégiai gondolkodás középpontjába.  A koncepció lényege, hogy a piaci versengés helyett a versenyhelyzet minimalizálására törekszik, mégpedig úgy, hogy egy új fogyasztói igényen keresztül, új keresletet teremt. Amennyiben a kék óceán stratégiát a hagyományos porteri stratégai keretrendszerben próbáljuk elhelyezni, akkor ez egyértelműen a differenciáló stratégiák közé tartozik. Itt persze érdemes megjegyezni, hogy Michael Porter verseny stratégiákról beszél, a kék óceán célja pedig még mindig a versengés minimalizálása. 

A gyakorlatban számos példát találhatunk kék óceán stratégiára. Az egyetemi vállalatgazdálkodás órák gyakran emlegetett példája az Apple termékei, például az iPod, iPad, de kék óceán jellemzőit viseli az e-bay, vagy a Groupon is. A továbbiakban a Cirque du Soleil példáján keresztül szemléltetem a kék óceán stratégiát.  

2. Cirque du Soleil és a kék óceán

A Cirque du Soleil története egészen a '80-as évekig nyúlik vissza, azokhoz az utcai mutatványosokig, akik a hagyományos cirkusztól elrugaszkodva egy olyan, új, modern showt álmodtak meg, amely szakít a hagyományos cirkusz felfogással. 1981-től Le Club de Talons Hauts néven játszottak, majd 1984-ben vették fel a Cirque du Soleil nevet. A társulat számára az első jelentősebb siker 1987-ben jött el a Los Angelesi Művészeti Fesztivállal. A kilencvenes évek elejétől járták a világ nagy városait és  sorra mutatták be legújabb darabjaikat (például 1992 Saltimbanco, 1994 Alegria, 1996 Quidam). 

A Cirque du Soleil története miért is ragyogó példa kék óceán stratégiára? A társulat alapítói már a kezdetekkor szakítottak a hagyományos cirkuszi gyökerekkel, új alapokra helyezték a modern cirkusz fogalmát (mondhatni "értékinnovációt hajtottak végre"). Miben más a társulat által nyújtott szolgáltatás a hagyományos cirkusztól? A hagyományos cirkuszoktól ellentétben a showban nem szerepelnek állatok (melyek szállítása amúgy is jelentős költségekkel járna) és a hagyományos - általában lepukkant - sátrak helyett hatalmas, elsőosztályú, koncerttermek és arénák adják az előadások helyszínét. 

Amennyiben az üzleti modellen belül a Cirque du Soleil értékajánlatát tekintjük, a társulat által nyújtott show valahol a modern balett, cirkusz és musical metszetében helyezkedik el. A showra jellemző folyamatos ének a musicalekre, a modern tánc a balettra, az artista mutatványok pedig a hagyományos cirkuszra emlékezteti a nézőket.

A Cirque du Soleil, mint üzleti vállalkozás kritikus erőforrásaként jelenik meg a társulat, mint csapat és a szereplők mint egyének. A szereplők között találunk sportolókat, artistákat, táncosokat, valamint énekeseket. A fogyasztói oldalt vizsgálva, a társulat egyértelműen a prémium show-k közé pozícionálja magát és ez az árazásban is egyértelműen megjelenik. Egy-egy előadásra a legolcsóbb jegyek 45 eurótól (kb. 13 000 Ft) kezdődnek.  Tekintve, hogy a társulat folyamatosan turnézik és nincs állandó, a saját tulajdonában álló koncert terem, aréna, a fix költségei is meglehetősen alacsonyak. 

 3. Esettanulmányi háttér

A Cirque du Soleil történetét és a további növekedéssel kapcsolatos kérdéseket számos, az interneten is elérhető esettanulmány (Harvard Business Case is) vizsgálta. Habár a társulattal foglalkozó esettanulmányok fókusza eltérő, mindegyikben megjelenik a kreativitás, a tehetségek stratégiai erőforrásként való kezelésének a kérdése. 

---

A kék óceán stratégia szerzői számos módszertani eszközt (például stratégai tábla) javasolnak a koncepció alkalmazására, melyeket egy későbbi bejegyzésben tervezek részletesen bemutatni. Addig is itt találhattok pár Cirque du Soleil videot:

https://www.youtube.com/watch?v=y8YjtozRX1o

https://www.youtube.com/watch?v=BLouxprAHtQ&feature=fvsr

süti beállítások módosítása