Situation

2012.11.22.-én behívtak egy Deloitte workshopra, ahol ötfős csapatokban kellett egy esettanulmányt megoldanunk 2 órában. Majd röviden prezentálnunk a mi részünk utána a többi csapatnak és a Deloitte tanácsadóknak. Ez alapvetően jól hangzik, de én nem tudom miért, de ilyen alkalmakkor mindig olyan csapatba kerülök, akik életükbe nem oldottak meg még esetet.

Ilyenkor ugye, nyilván felmerül a kérdés, hogy mit tegyen az ember fia/lánya, mert azért mégis szeretne jó színbe feltűnni a tanácsadók előtt. Ezért erre az évek során felépítettem néhány aranyszabályt magamnak, amit próbálok használni, ha ilyen helyzetbe kerülök. Először ezeket fogom veletek megosztani az elmélet részbe, majd meglátjuk, hogyan sikerült alkalmazni őket... 

Theory

1. Sose veszítsd el a hidegvéred! Mindig próbálj higgadt és nyugodt maradni.
2. Vedd át a kezdeményezőképességet és te húzd fel a struktúrát, ami alapján az esetet próbáljátok megoldani!
3. Mindig próbálj demokratikus maradni!
4. Próbáld meg a végén te prezentálni az ötletet!
5. Próbáld meg a kicsit tapasztaltabb, de jó fej ember látszatát fenntartani.

Application

Na, ezek után lássuk, hogyan sikerült alkalmazni a fentebb említett aranyszabályokat! A hidegvéremet, nagyjából végig sikerült megőrizni, mert nagyjából a 2. Percben kiderült számomra, hogy itt én vagyok az egyetlen, aki valaha oldott meg esetet, így nekem kell átvennem a vezető szerepet. 

A kezdeményezőképesség átvétele így viszonylag egyszerűen ment és a struktúrába is viszonylag hamar sikerült közösen megállapodnunk, ami alapján végig dolgoztunk így a munka jelentősen leegyszerűsödött, és a határidőket is tudtuk tartani. A végén még a prezentáció részét is tudtuk gyakorolni. 

Az időnyomás hatására sajnos, nem mindig tudtam 100%-ban demokratikus maradni, néha nagyon pörgetni kellett az embereket, mert 2 óra kevés az elméleti fejtegetésekre ilyen helyzetbe, itt nagyon a lényegre kell fókuszálni, de talán még nem léptem át a határt a nagyképű típus felé. Ez sajnos egy nagyon vékony határ… 

Sajnos mivel összesen 5 percünk volt prezentálni ezért ötünkből csak ketten adtak elő és erre sajnos két srác gyorsan lecsapott így ez a része, sajnos nagyon nem jött be. 

A csapattársakkal utána jót beszélgettem és közben is jó hangulat volt, így végül is nem fordultak ellenem és tudtunk közösen dolgozni, ami jelentősen megkönnyítette a dolgom összességében.

Összefoglalás

Összességében sikerült nagyjából elérni a célom, mert a tanácsadónak is feltűnt, hogy a munka nagyobbik részét én csináltam és tudtam vele utána beszélni a tanácsadásról. De azért meg kell mondanom, hogy még a saját aranyszabályaimba is bőven van mit fejlődnöm, tehát mondjuk egy 3-3,5/5-öt tudok adni a saját workshop-os teljesítményemre. Remélem, amikor ti kerültök, legközelebb ilyen helyzetbe majd jobban tudjátok hasznosítani az aranyszabályaim. 

Üdv, 

Starbuci

Már egy ideje ugyan megígértem, de most jött el az a pillanat, amikor bemutatom a McKinsey 7 lépcsős módszerét a problémamegoldásról egy példán keresztül. Akkor kezdjünk is bele!

Probléma

A probléma az, hogy míg az iparág évi 20%-nő addig, a mi cégünk csak 10%-al. Hogyan tudjuk a növekedést legalább az iparági átlag szintjére felhozni?

Structure problem

Az árbevétel az eladott mennyiség és ár szorzata. Ahhoz, hogy az árbevételünk nőjön, valamelyiket meg kell növelnünk. Így a struktúránkat kétfelé tudjuk bontani, vagy mennyiség, vagy ár növelésére.

Prioratize issues

Itt meg kell nézni, hogy melyik résznek, milyen hatása van. Ha az egyik csak 1%-ot javít az eredményünkön, azzal jelentősen kevesebb időt töltünk, mint ami mondjuk 10%-ot.

Plan analysis and work

Ennek csak az igazi tanácsadói munkában van szerepe, amikor előre le kell foglalni a repülőjegyeket és hetekkel, hónapokkal előre az interjúkat.

Conduct analysis and work

Csak az ötödik lépésben fordul elő, amikor teszteljük a hipotézünket és megnézzük, hogy milyen adatokra van szükségünk, ahhoz, hogy igazolni tudjuk, amit akarunk. A lehető legkevesebb adatból a legtöbb választ próbáljuk kihozni. Például tudni akarjuk az eredeti példára kitérve, azt feltételezzük, hogy az árcsökkentés hatására olyan mennyiség növekedés lesz, ami összességében növeli az árbevételünk. Ahhoz, hogy ezt igazolni tudjuk szükségünk lesz vagy egy árrugalmasságra az iparágon belül, ha ez lehetséges vagy egy nagyon jó benchmarkra és/vagy egy fogyasztói elégedettségre, hogy ezt tesztelni tudjuk.

Synthesize the findings

Itt össze kell foglalni, hogy mit tudtunk meg ebből az analízis részből. Például a megoldás részlet lehet az, hogy az árnövelés nem megoldás. A következő 3 indok miatt.

1. 1%-os árnövekedés hatására a mennyiség -2%-al fog csökkenni, ezért az intézkedés összességében csökkenti az árbevételt.
2. Az árnövekedés csökkenti a márka értékét.
3. A cég történelmileg ellene van, mindenfelé árnövekedésnek.

Develop recommendation

A recommendation részbe, pedig egy akcióorientált megközelítést alkalmazol azzal kapcsolatba, hogy ezekkel az adatokkal mit kell kezdenie egy cégnek. Ebben az esetben, mivel az árnövelést kizártuk a lehetséges opciók közül, ezért a következő részben a mennyiségnövelést fogom megvizsgálni, hogy milyen hatása lehet a kérdésre.

Remélem sikerült egy kicsit megvilágítanom a McKinsey 7 lépcsős módszert.

Üdv,

Starbuci

A versenyeken oldott esettanulmányok terjedelme általában 15 oldalnál kezdődik, de mellékletekkel együtt gyakran eléri a 40 oldalt is. Az olvasást nehezítheti, hogy – például a biomassza gyártásáról szóló – esettanulmány angolul van, es 4 óránk van egy átfogó megoldás elkészítésére. Ebben az esetben nincs időnk kétszer átfutni az esetet, már elsőre rendkívül fókuszáltan kell olvasni. Mégis hogyan?

1. Fejezet címek és ábrák

Az esettanulmány tartalmáról és a fő kérdésről a fejezetek címei, valamint a bemutatott ábrák, táblázatok sokat elmondanak. Mielőtt a csapat belevetné magát az olvasásba, érdemes 1 percet a fejezetek címére és az ábrákra szánni. Már ebből látni lehet ugyanis, hogy mely területek lesznek a hangsúlyosabbak az esetben.   Az eset végén található - gyakran 10-15 oldalas - melléklet összegyűjtve tartalmazza a legfontosabb adatokat. Érdemes erre is ránézni, hiszen segíti a fókuszált olvasást és lehetséges, hogy nem kell egyesével összevadásznunk a szükséges számokat.  

2. Általános részek

Az esettanulmány általános részeinek hívom a bevezetést és a következtetés részt. Általában ezekben a fejezetekben jönnek elő a stratégiai irányok, kérdések és a megoldásra váró kihívások. A tartalmi munka megalapozásaként ezeket a részeket célszerű az összes csapattagnak elolvasni. A konkrétan megnevezett kérdéseket pedig kilistázni, hogy a megoldás későbbi szakaszában már legyen miről konkrétan beszélni.

3. Lényegkiemelés

Egy esettanulmány telis tele van releváns és – főleg – irreleváns információval, ezért kőkeményen szelektálni és szűrni kell. Ne féljünk komplett bekezdéseket áthúzni és mellé tenni, hogy BS, azaz „bull shit”. Az esettanulmány is egy tudományos munka, meg van a saját sztorija. A könnyebb érthetőség kedvéért a szerzők gyakran bocsátkoznak olyan fejtegetésekbe, melyek szorosan nem kapcsolódnak a felvetett problémához, de egyfajta kis színesként érdekessé teszik az esettanulmányt. Amennyiben kevés időnk van az olvasásra és az oldásra, ezeket a részeket célszerű egyből átugorni. Itt azonban meg kell jegyezni, hogy a szórással óvatosan kell bánni, mivel a puha információknak is van (illetve lehet) a végeredmény szempontjából szerepe. Figyeljünk oda arra, hogy tényleg csak az irreleváns dolgokat húzzuk ki.    

4. Csapatszerep

Korábbi cikkemben foglalkoztam a csapaton belül betöltött szerepekkel. A funkcionális területek, esetleg iparágak mentén történő szereposztás már az esettanulmány olvasásakor is megjelenik. A pénzügyes a szöveget olvasva például már az első perctől árbevételekre, költségekre, piaci részesedésekre vadászik, a marketingesünk pedig a termékek bemutatásáról szóló részre helyezi a hangsúlyt.  

Mindenkinek meg van a saját olvasási stílusa. Egyesek jegyzetet készítenek, mások pedig folyamatosan pásztázzák az előttük lévő szöveget. Van, aki nyomtatott példányt szeret a kezében tartani és van, akinek elég az elektronikus forma. Az egyes csapattagok olvasási és értelmezési sebessége is eltérhet egymástól, ezért amennyiben a csapat úgy dönt, hogy nem mindenki olvas mindent, hanem felosztja az esettanulmányt, ezeket a sajátosságokat nem árt figyelembe venni.  

Az esettanulmány megoldás egy orvosi kezeléshez is hasonlítható. A beteg a vizsgálandó vállalat, az orvos pedig az esettanulmányt megoldó csapat. A cél, hogy a vállalat adott problémájára, egy koherens, egész megoldást, választ adjunk, ehhez azonban számos vizsgálatot kell elvégeznünk üzleti elemzési eszközt kell alkalmaznunk.

Az elemzési eszközök használatának a célja három ponton ragadható meg a legtisztábban: 1. Elemzés, 2. Érvelés, valamint 3. Illusztráció. Nézzük is meg ezeket közelebbről.

1. Elemzés: Egy frissen elolvasott esettanulmány számos – releváns és irreleváns – adatot, információt tartalmaz a vállalatunkról. Az elemzési eszközök ezeket strukturálják egy adott logika mentén, így alkalmasak egy bizonyos helyzet leírására. Egy-egy esettanulmányban például oldalak szólhatnak a különböző termékekről, üzletágakról. Ezeket egy BCG mátrixba rendezve számos, új információt kaphatunk az egymáshoz való viszonyáról a piaci részesedés és a jövedelmezőség alapján. Az itt kapott eredmények például segíthetnek a megoldás főbb pilléreinek meghatározásában. 

2. Érvelés: Az esettanulmány megoldás során a prezentáció egy logikai ív mentén épül fel. A célok meghatározása után, a helyzetelemzésre építve, alakítunk ki egy stratégiát, megoldási javaslatot. Egy-egy logikai lépés megtételéhez használhatjuk az elemzési eszközöket. Például, minden marketing stratégia szegmentálással, célcsoport képzéssel, valamint pozícionálással (STP) kezdődik, majd erre építve határozzuk meg a termékpolitikát, értékesítési csatornákat, árazást, valamint a kommunikációs stratégiát (4P).

3. Illusztrálás: Az elemzési eszközöket nem csak statikusan lehet alkalmazni, alkalmasak egy-egy esemény, illusztrációjára is. Például egy új piaci szereplő megjelenése, vagy egy beszállító vállalat felvásárlása teljesen átrajzolhatja az adott termék ellátási láncának egészét. Ezeket az eseményeket az elemzési eszközökön keresztül egyszerűen és tömören lehet szemléltetni. 

A stratégiai elemzési eszközök három csoportját különböztethetjük meg attól függően, hogy a vállalati működés mely területén és szintjén alkalmazzuk őket. Ez alapján beszélgetünk a vállalati stratégia, stratégiai üzleti egység, valamint funkcionális stratégia szintjén alkalmazott eszközökről, modellekről.

1. Vállalati stratégia: A vállalat átfogó céljaival, szervezeti struktúrájával foglalkozik. Megkülönböztethetünk növekedési (piaci terjeszkedés, termékfejlesztés, piacfejlesztés, diverzifikáció), valamint adaptációs stratégiákat (offenzív és defenzív). A vállalati stratégia elemzésénél, értelmezésénél Ansoff mátrixot, BCG portfolió mátrixot, VRIO, valamint PESTEL elemzéseket használjuk a leggyakrabban. 
2. Stratégiai üzleti egység (strategic business unit): Egymástól jól elkülöníthető üzleti területek a vállalaton belül, amelyek jól látható termék-piac kombinációkat képviselnek, versenyhelyzetük és eredményességük önmagukban is értékelhetők. SBU szinten a Michael Porter által definiált versenystratégiák – költségdiktáló, differenciáló, valamint összpontosító – is értelmezhetőek. Ezen a szinten a Porter öt erő, valamint a SWOT elemzés a leggyakrabban használt eszközök.
3. Funkcionális stratéga: A vállalat funkcionális területeihez (például marketing, innováció, ÉFM, pénzügyi) kötődő részstratégiák kialakítását segítő elemzési eszközök tartoznak ebbe a kategóriába. Értéklánc, 4P, valamint az STP a leggyakrabban alkalmazott modellek.

Elemzési eszközök alkalmazása a megoldásunk hitelességét is növelheti. Habár az egyes elemzési eszközök bemutatásával később külön-külön foglalkozok egy-egy bejegyzésben pár általános jó tanács az eszközök használatával kapcsolatban: 1. Ahol lehet, használj kemény adatokat, számokat. 2. Tengelyek, mértékegységek legyenek egyértelműek, 3.  Mindig legyen egyértelmű a vizsgálatod fókusza, 4. Nem az elemzési eszközön, hanem az elemzésed eredményén legyen a hangsúly.