Az ég lassan kitisztult. A felhők elvonultak, és a napfény felcsillant a budai hegyek mögött.Korán volt még, a szürkeség lassan oszlott el, de a hűvös pára rátelepedett a tájra. Hideg volt, félig sötét, nyirkos minden, de a tavasz már érződött a levegőben. Az ablakon vízcseppek szaladtak végig, az eső még szemerkélt a márciusi vihar után. 

Hernádi Zsolt, elnök-vezérigazgató irodájában lapozgatta a MOL Rt. elmúlt évi eredményeiről készült belső jelentést. 

- Megjöttem, jó reggelt! – köszönt be a szobába Áldott Zoltán.

- Szia! Rögtön jövök. – Hernádi becsukta a mappát, felállt és kinézett az ablakon. Kevesebb, mint egy hónap volt hátra. Áprilisig dönteniük kell. A lehet legjobban. Úgy akart elutazni Lengyelországba, hogy előtte megkapja az igazgatóság egyhangú támogatását. Tudta, hogy ezt úgy éri el, ha olyan tervet állít össze, amit a csapat együtt dolgoz ki, és mindannyian hisznek benne. Átsétált a tárgyalóba. A többiek már ott voltak: Mosonyi György, a MOL vezérigazgatója, Michel-Marc Delcommune, pénzügyi vezérigazgató-helyettes, és Áldott Zoltán, stratégiai igazgató. k és Hernádi együtt alkották a MOL Rt. ügyvezető testületét. Lassan három és fél éve dolgoztak így." (Buzder, 2004 4. o.)

Aki már valaha fogott a kezében esettanulmányt, bizonyára találkozott hasonló felütésekkel. A vadászlesen álló pékség tulajdonos, vagy Pierce Brosnanes reklámot néző csokoládé menedzserek képe ugrik be, akik valamilyen vállalati dilemán törik épp a fejüket. Mai bejegyzésünkben arra a kérdésre keressük a választ, hogy mire használhatjuk ezeket a kerettörténeteket a megoldásunk során.  

A fent bemutatott történetekben közös, hogy a vizsgálandó vállalat valamelyik vezetőjét helyezi a cselekmény középpontjába, így a kérdés megválaszolásához is a vezető szerepéből kell kiindulnunk. A vezetői szerepeket vizsgáló szakirodalom meglehetősen gazdag, jól feldolgozott. Itt és most azonban  Henry Mintzberg (1990) munkásságát érdemes kiemelni. "Manager's Job - Folklore and Facts" című űvében 10 szerepet azonosított, melyek az információs (információ gyűjtő, információterjesztő, valamint szóvívő), interperszonális (protokoláris-, vezetői-, valamint kapcsolat teremtő szerep), valamint a döntéshozatali (vállalkozói, zavarelhárító, erőforrás elosztó, valamint tárgyaló szerep) kategóriák köré sorolhatók. 

Stratégiai döntés jellege

Az esettanulmány megoldás tekintetében a döntéshozatali szerepeknek van kiemelt jelentősége. Hiszen az eltérő vállalati helyzetekben különböző vezetői szerepek dominálnak. A fent bemutatott esettanulmány bevezető fő funkciója hogy felvázolja azt az alaphelyzetet, döntési szituáció, melyről az esettanulmány szól.

Egy növekedési eset esetén elindulhatunk a piac penetráció, piacfejlesztés, termékfejlesztés, vagy a diverzifikáció irányába. Ezekben az esetekben a vállalkozói vagy éppen az erőforrás elosztó szerepek dominálhatnank. Amennyiben egy krízis esettel állunk szemben, akkor valamilyen adaptációs stratégiát (szervezeti átalakítás, költség vágás stb.) kell alkalmaznunk. Ebben az esetben a rendelkezésre álló szűkös erőforrásokat kell újratervezni, vagy épp a különböző belső érintettekkel kell a felmerülő konfliktusokat megoldani, illetve kifelé kommunikálni.

Szerepjáték

Az esettanulmány kezdő felütése az esethez kapcsolódó stratégiai döntések típusának azonosításán túl, a prezentáció során alkalmazott szerepjátékunkat is. Alapjaiban befolyásolhatja hogy kik vagyunk,  mi a saját szerepünk (pl. menedzsment vagy külső tanácsadók), illetve hogy kinek prezentálunk, ki a közönség/zsűri (tulajdonosok, menedzsment, munkavállalók stb.). Mindezen tényezők alapjaiban befolyásolhatja a megoldásunk struktúráját, érvelésünk logikáját, kommunikációnk módját. 

Felhasznált források

Buzder L. G. (2004): Határtalan lendület. Esettanulmány a MOL Csoportról. BKÁE Vezetés és Szervezés Tanszék.  

Mintzberg H. (1990): Manager's Job - Folklore and Fact. Harvard Business Review. 

A social médiáról mindannyian nagyon sokat hallunk a TV-ben, interneten és különböző üzleti újságokban.  Ezért sajnos nagyon sok prezentációban divatos és menő megoldás lett, hogy amennyiben marketingtervről kérdezz a zsűri az automatikus válasz, hogy majd social médiázunk. Ez annyira sablon válasz lett, hogy a legtöbb zsűritag, ha meghallja ezt a választ automatikusan a kijáratot keresi és erősen leírja a prezentációt.  Ezért nézzük meg mi a probléma a social médiával.

• Az első probléma az, hogy nem lehet a hatását mérni, http://blogs.wsj.com/corporate-intelligence/2012/11/26/social-media-has-a-black-friday-fail/ vagy ha mérik, akkor a hatása minimális.  Ezt pedig Peter Drucker óta eléggé keményen gyűlöli a Managerek többsége, ha valamit nem lehet mérni. “What's measured improves”
• A második probléma az, hogy a legtöbb marketing kampány egy több csatornás folyamat, aminek a végcélja, hogy eladja a terméket a fogyasztónak nagyon leegyszerűsítve a dolgot. Ezt a bonyolult dolgot összesen 1 csatornára leszűkíteni úgy, hogy még mérni is nehéz egyszerűen nem tűnik okosnak.
• A harmadik probléma, hogy ezt annyira egyszerű mondani, hogy sablon lett belőle és mindenki mondja. Ezért már csak annyival kilehet emelkedni a tömegből, hogy ezt ne mondjátok, vagy nagyon dolgozzátok ki. Mert az nagyon kevés, hogy social médiázunk.

Összefoglalásként nem azt mondom, hogy hagyjátok ki, mert bizonyos esetekben és termékekben gyakorlatilag kötelező beszélni róla, de ha beszéltek róla, akkor más marketing eszközökről is beszéljetek, és lehetőleg rakjatok ki konkrét képet arról, hogy ez hogyan fog kinézni. Mert ha konkrétan ott van a megvalósított design az teljesen más színbe helyezi a megoldásotok. Például itt tudtok facebook applicationról egyszerű mock-upokat gyártani,de az is elég lehet, ha nagyon ki van dolgozva, hogy ezt ki és hogyan fogja használni. A lényeg összesen annyi, mint az esettanulmány összes többi részébe, hogy logikus és kidolgozzott legyen.        http://www.balsamiq.com/products/mockups

Üdv,

Starbuci