Már több bejegyzésben is foglalkoztunk azzal a kérdéssel, hogy hogyan használjunk elemzési eszközöket a megoldásaink során. Osterwalder Business Model Canvas koncepciója után, a Barney nevéhez köthető VRIO elemzés és a versenyelőny közötti kapcsolatot nézem meg közelebbről. A modell alapállítása szerint azok az erőforrások, amelyek értékesek, ritkák, nehezen másolhatók és a szervezetbe be vannak ágyazva szorosan kapcsolódnak a vállalat versenyelőnyéhez.

A VRIO elméleti hátterét az erőforrás alapú elmélet (Wernerfelt, 1984, Barney, 1991) jelenti. Az elmélet a vállalatokra, mint erőforrások halmazára tekint. A vállalatok tehát a rendelkezésükre álló erőforrásokban (core resources) és azok felhasználásának (core competences) módjában különböznek egymástól. Ez a különbség okozza a vállalatok teljesítménye közötti eltéréseket is. 

VRIO elemzés

A VRIO koncepció olyan kérdésekre keresi a választ mint: 1. mennyire értékes az adott erőforrás? 2. mennyire elérhető, ritka a piacon? 3. A versenytársak által mennyire könnyen másolható? valamint 4. az erőforrás birtoklása mennyire illik bele a szervezetben? 

Értékes (valuable)

Egy erőforrás akkor értékes egy vállalat számára, ha a birtoklásával magasabb értéket tud előállítani, mintha a piacról szerezné be. Ilyen értékes erőforrás lehet például egy szabadalom, vagy egy bánya  birtoklása, mellyel a tulajdonos vállalatok extra járadékot (ezen esetekben Schumpeteri, illetve Ricardoi) tudnak realizálni. 

Ritka (rare)

E gondolatmenetben egy erőforrás annál ritkább, minél kevesebb versenytárs tud hozzáférni. Ilyen ritka erőforrás lehet egy-egy vezető zsenialitása, vagy a speciális földrajzi elhelyezkedés, mely alapjaiban határozhatja meg a vállalat versenypozícióját. 

Másolható (imitable)

A vállalat versenyelőnye akkor lehet fenntartható, amennyiben a vállalat által birtokolt erőforrás nehezen másolható. A nehezen másolhatóságot segítheti a termék komplexitása, egyedisége vagy akár jogi védettsége (például szabadalom esetében). A vállalat alapvető érdeke, hogy a versenyelőnye ne legyen másolható, hiszen az úgynevezett elsőn piacra lépő (first mover) előnyből ugyancsak extra hozamot realizálhat. 

Szervezeti beágyazottság (organization)

Az erőforrás birtoklása azonban még nem jelent automatikusan versenyelőnyt, ha az nincs a szervezetbe mélyen beágyazva. Hiába birtokol egy vállalat egy nagyon értékes műszaki gépet, ha nincs aki bekapcsolja, hiába van egy vállalatnak egy nagy tudású vezetője, ha nincs aki elfogadja és még sorolhatnánk.

VRIO és a versenyelőny

Miután listaszerűen összeszedtük a vállalatunk erőforrásait és megválaszoltuk a fenti négy kérdést. Külön-külön megvizsgálhatjuk, hogy az adott erőforrás birtoklása a. versenyhátrány, b. részben erősíti a verseny pozíciót, c. időszakos versenyelőnyt, illetve d. fenntartható versenyelőnyt jelent-e. Második lépésként az erőforrás teljesítményre gyakorolt közvetlen hatását értékelhetjük.  

VRIO és az esettanulmányok

Az esettanulmány megoldás során a versenyelőnyünk meghatározásakor alkalmazzuk ezt az eszközt. A táblázatba rendezett erőforrások értékelésével választ kaphatunk arra a kérdésre, hogy mely erőforrások fontosak a versenyelőnyünk szempontjából. A VRIO elemzés még releváns lehet make-or-buy típusú döntések, valamint  kiszervezési kérdések esetében, ám ebben az esetben a logika fordított, mivel a vállalat által birtokolt, de értéket nem teremtő erőforrásokra vagyunk kíváncsiak. Magát az elemzést nem érdemes a prezentáció törzsébe beépíteni, sokkal inkább a back-up diák között van a helye. 

Hivatkozások

Barney, J. (1991): Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. In: Journal of Management, vol.17 pp.99-120. Letöltve: 2012. február 14. 16:18

Wernerfelt, B. (1984). A Resourced based view of the firm. In: Ross, N. J. (editor, 1997): Resources, Firms and Strategies. Oxford University Press, pp103-116. 

A case study megoldások során elég gyakori probléma, hogy a vállalatnak egy új képességet/tudást kell kifejlesztenie. Erre kétféle megoldás kínálkozik, vagy belsőleg fejleszti ki (Apple Ipod, Ipad) vagy külső cégtől szerzi be az információt (Disney-Pixar a 90-es években). Ebben a cikkben most a külső beszerzésről fogok írni és egy framework-öt ismertetek, ami segít eldönteni, hogy az adott helyzetben a külső beszerzés két lehetséges módja között az allience-t vagy a mergers and acqusitions(a mergers and acqusitions egynek veszem a lényeg szempontjából, mert mindkettőben tulajdonrész cserél gazdát)-t válassza a cég.

A framework-öt alapvetően három részre lehet osztani. Az első a környezetet mutatja (uncertanty, urgency, dispersion of knowledge and competition for resources), a második, a tranzakciós részeket mutatja be (specific investmenttől- a regime-ig), a harmadik pedig magát a cég tulajdonságait vizsgálja. Az első cikkben a környezet részét fogom bemutatni.

Uncertainty

Itt a bizonytalanság a legfontosabb tényező, amennyiben nem tudod pontosan megmondani mit vennél meg és miért, akkor az elején célszerű „csak” szövetségre lépni vele, hogy pontosabban feltud mérni a cég konkrét értékét. Erre példát a szoftveriparágba láthattok, ahol a szoftveróriások először csak szövetséget kötnek a cégekkel és csak utána vásárolják fel őket, amikor már látszik a végeredménye a munkájuknak a startupoknak.

Urgency

Minél sürgetőbb a dolog annál inkább célszerűbb a szövetség, mert jelentősen gyorsabb és könnyebb összehozni, mint egy felvásárlást, ami akár hónapokig is elhúzódhat.

Dispersion of knowledge

Mivel a cégek különbözőképpen kezelik az információt és más folyamataik vannak, ezért minél nagyobb ez a különbség annál inkább célszerű csak szövetségre lépni mert az integráció túl sokáig tart ha egyáltalán képesek rá.

Competition for resources

Amennyiben van rá lehetőség, hogy a versenytársunk megelőz és felvásárolja előlünk a konkurens céget, akkor kénytelen vagyunk mi is gyorsan lecsapni a lehetőségre, különben elhalasztjuk a legjobb lehetőségeket, ezért minél nagyobb a verseny ilyen téren annál inkább az M&A-t favorizálják a cégek.

A következő cikkben a framework tranzakciós részét veszem tüzetesebb vizsgálat alá.

Üdv,

Starbuci

Ebben a cikkben a case studyk egy speciális válfajáról a case interview-ról fogok írni. Először is arról írok, hogy kik használják és miért, utána arról, hogy pontosan mi is ez majd a végén pedig írok néhány sort, hogy hogyan lehet erre felkészülni. Amennyiben lesz, rá igény erről tudok írni egy teljes cikksorozatot is, mert ez az elmúlt másfél évben az egyik speciális érdeklődési területem és már több embert készítettem fel interjúkra. (Az igényt a facebook-on lévő likeok és kommentek számában mérem.)

Kik használják?

A caseinterview módszert a top tanácsadó cégek használják (Mckinsey, BCG, Bain stb…) a jelöltek kiválasztására. Egy case interview alatt fel tudják mérni a jelölt mennyire tud gyorsan és hatékonyan számolni, önállóan strukturálni és mennyire alkalmas a tanácsadói munkára szakmai szempontból. Emellett nagyon szépen képes felmérni, hogy a jelölt mennyire „client friendly” tehát megvannak-e a soft képességei is ehhez a munkához, hiszen időnyomás alatt kell általában 30 percben egy komplex problémát megoldania, miközben az interjúztató általában nem a legkedvesebb ember vele szemben. Ezért ez egy nagyon jó eszköz arra, hogy felmérjék a jelölteket és mivel ahhoz, hogy bekerülj, egy ilyen céghez 4-6 ilyen interjút kell átesned annak a valószínűsége, hogy alkalmatlan jut be elhanyagolható.

Mi is a case interview?

Na de ezután, hogyan is kell elképzelni egy ilyen interjút? Ez általában úgy néz ki, hogy kapsz egy elég általános kérdést. Például Megéri- nekem Biatorbágyon uszodát építeni? Majd itt az interjúztató elhallgat és a te feladatod a probléma megoldása. Az alapvető játékszabály, hogy bármilyen adatot kérdezhetsz, de nem fog helyetted az interjúztató semmit megoldani. Így neked kell pontosítani a kérdést, a struktúrádat és a hipotézisedet felhúzni majd pedig megoldani az üzleti esetet 30 percben. Az igazi probléma ebben az, hogy nem is igazán a válaszod számít, hanem a megközelítésed, a strukturáltságod és a soft skilljeid, hogy hogyan kérdezel és, hogy kedvellek-e.

Hogyan lehet erre felkészülni?

Remélem sikerült, hogy meggyőzzelek, hogy ez nem tartozik a könnyű műfajok közé, de még egy extra információval tudok szolgálni az átlagos Harvard MBA 100-300 órát készül egy top tanácsadó céges interjúra és 1,5%-uk kap ajánlatot. Ezért érdemes erre készülni, de az se mindegy, hogy hogyan mert a piacon mindenki meg akar győzni, hogy ő, tudja, az igazat pedig senki nem tudja a teljes valóságot. De vannak mindenki által elfogadott alapdolgok:

• Gyakorolj tapasztalt partnerrel, aki tud visszajelzést adni.
• Hónapokkal előtte kezdj neki, mert különben ki fogsz futni az időből.
• Gyakorold az alapmatekot, mert abba nem lehet hibázni.
• 3-4 framework-nél többet ne tanulj meg, mert nem fogsz rájuk emlékezni.
• Gyakorolj minél több partnerrel, mert mindenki másképp lát.

Amennyiben lesz rá igény, ezt a témát még folytatom. Remélem sikerült megvilágítanom az alapvető részét a dolognak.

Üdv,

Starbuci